[Kalemzede]

Sahip olduðumuz kaynaklarýn bir kýsmýný iþletmenin belirli bir yeteneðini geliþtirmek için kullandýðýmýzda; artýk bu kaynaklarý belki de bize daha çok yetenek kazandýracak baþka alanlarda kullanamayýz. Bu da herhangi bir kaynaðýn belirli bir seçenekte kullanýlmasýyla, bu kaynaðýn diðer alternatiflerde kullanýlmasýyla saðlanacak faydalardan vazgeçmek demektir. Bu kaynaðýn maliyeti de, alternatiflerden saðlanabilecek en yüksek faydanýn tahminidir. Bu nedenle ekonomik maliyetler fayda (kazanç) kayýplarýdýr ve fýrsat maliyeti ya da alternatif maliyet olarak adlandýrýlýr. Herhangi bir miktar parayý harcarken tereddüt etmemizin nedeni de alternatif kullanýmlarýný düþünmemizdir.

Ekonomik maliyetlerin kazanç kayýplarý olmasý, maliyet ve faydanýn ayný boyutta olduklarýný gösterir. Ayný boyutta olmasalardý, maliyetlerle faydalarý karþýlaþtýrmak anlamsýz olurdu. Karþýlaþtýrma iþlemini yapabilmek için de, maliyetlerin tahmin edilmesi gerekir.

Maliyetlerin tahmin edilmesindeki güçlükler iki temel nedene indirgenebilir.

1. Herhangi bir ekonomik kavramýn ölçülmesindeki güçlükler.
2. Herhangi bir durumda göz önüne alýnacak (geçerli) maliyet kavramýnýn belirlenmesindeki güçlükler.


1. Maliyet Kavramýnýn Ölçülmesindeki Güçlükler

Verdiðimiz kararla dünyayý deðiþtirdiðimize göre, verilen tüm kararlar gelecekle ilgilidir. Geçmiþi deðiþtiremeyeceðimize göre, geçmiþle ilgili bir karar veremeyiz. Buradaki sorun da ne kadar gelecekle ilgileneceðiz sorusudur. Ýnsanlar herhangi bir konuda karar verirken sonsuz geleceði düþünürler ama pratikte sonsuz geleceði kestirmek hem mümkün deðildir hem de ekonomik deðildir. Karar verirken gelecekle ilgili olarak pratikte üç yaklaþýmda bulunulabilir.

Bunlardan birincisi içinde bulunduðumuz andan baþlayarak geleceðin nasýl olcaðýný kestirmek ve ona göre karar vermektir. Bu yaklaþým pratikte çok iyi sonuçlar vermez. Çünkü gelecek belirsizdir ve bu yaklaþýmla çözüme ulaþmak daha uzun süre alacaktýr. Bunu bulmacalarýn çözümünde bile görebiliriz. Ýkinci yaklaþým þekli gelecekten günümüze bakmaktýr. Bu yaklaþým birinciden daha kestirme sonuçlarýn alýnmasýný saðlar, fakat burada da belirsizlikle karþýlaþýyoruz. Yaklaþým temel olarak idealdir, fakat pratik açýdan belirsizlik sorunundan kaçýnmak da mümkündür ki, bu da üçüncü yaklaþýmla saðlanabilir. Üçüncü yaklaþýmda þu anda bulunduðumuz yerle bulunmak istediðimiz yer arasýndaki farklarý giderecek kararlarý verebiliriz. Böylece belirsizlikle ilgili sorun ortadan kalkmýþ olur. Bu yaklaþým pratikte amaçlarýmýzý gerçekleþtirmemizde oldukça iyi sonuçlar verebilir. Ancak diðer yaklaþýmlarýn bütünüyle geçersiz olduðu ve belirsizlikten tam olarak kurtulduðumuz anlamýna gelmez.

Ýkinci olarak, üretilen mal ve hizmetlerin fiyatý pazarda belirlense bile pazarýn yapýsý genellikle serbest rekabet koþullarýna uygun olmadýðýndan fiyatlar tam olarak maliyetleri temsil etmeyecektir.

Muhasebenin temel ilkeleri nedeniyle muhasebe kayýtlarýndaki maliyetler özellikle enflasyonist ortamlarda gerçek maliyetleri temsil etmezler.

Moral deðerler, çalýþanlarýn kalitesi gibi kavramlar muhasebe kayýtlarýnda yer almazlar. Örneðin çalýþanlarýn yetkinlik düzeyleri bilançoda yer almadýðý için Batý kültüründe eðitim için yapýlan harcamalar gider kaydedilirken, bunun tam tersi bir anlayýþa sahip olan Japonlar bu harcamalarý bir yatýrým olarak görürler. Bunun sonucu olarak da batýda bilançolara bakarak bir firmanýn personel kalitesi hakkýnda bir fikir edinmek oldukça güçtür.

2.Geçerli Maliyetlerin Belirlenmesi

Geçerli maliyetlerin belirlenmesi her durumda deðiþik özellikler gösterir ve rakamlarýn nasýl kullanýlacaðýna baðlý olarak durumdan duruma deðiþiklik gösterir. Deðiþik maliyet sýnýflandýrmalarýnda hangi maliyetlerin geçerli maliyet olarak alýnmasý gerektiði aþaðýda incelenecektir. Burada yalnýz ve yalnýz karar ya da seçim iþleminin maliyeti olduðuna dikkat edilmelidir. Herhangi bir nesnenin kendisinin maliyeti yoktur. Nesneyi satýn almaya ya da satýn alýnan nesnenin nerede kullanýlacaðýna iliþkin karar vermenin bir maliyeti vardýr. Bu ayýrým çok ince bir nokta gibi görülebilir ve günlük konuþma alýþkanlýklarýmýzý da deðiþtirmemizi gerektirmeyebilir; ancak, profesyonel karar vericiler ve maliyet analizcileri bu gerçeði kavramalýdýrlar. Buradan þöyle bir sonuç çýkarýlabilir; verilen bir karar sonucunda deðiþiklik gösteren maliyetler geçerli maliyetlerdir.

Sorun ya da problem istenilen durumla mevcut durum arasýndaki olumsuz farktýr. O halde bir problem ya da sorunun olabilmesi için öncelikle ne istediðimizin farkýnda olmamýz gerekir. Neyi, niçin istediðimizi bilmiyorsak bizim için bir sorun yoktur, sadece içgüdüsel olarak yaþamýmýzý sürdürebilmek için acýdan kaçýnma eylemleri yaparýz. Fakat neyi, niçin istediðimizi bilir ve neden sorususuna yeteri kadar güçlü yanýtlar verebilirsek; bu amacýmýzý gerçekleþtirmek için eyleme geçeriz. Eyleme geçmek demek öncelikle kaynaklarýn bu amaç için ayrýlacaðýný ima eder. Bilindiði gibi yaþamda istenebilecek çok þey vardýr. Bunlardan birini seçmek matematiksel modellerle gerçekleþtirilebilecek bir olgu deðildir. Bu seçim ancak kiþisel deðer yargýlarýna dayanýlarak yapýlabilir. Matematiksel çalýþmalar bu deðer yargýlarýnýn doðru verilere dayanýlarak geliþtirilmesine yardýmcý olabilir. Örneðin tüm diðer alternatifler arasýndan ev yapmayý seçmek, yukarýda sözü edilen kaynaklarýn nerede kullanýlacaðýna iliþkin gerçek bir karardýr. Ýkinci aþama ise nasýl bir ev yapýlacaðýna iliþkin kararýn verilmesidir. Bu da bir uygulama kararýdýr, çünkü ev yapmanýn sonsuz seçeneði vardýr. Uygulama kararlarý genelde bir tasarým sorunudur.


ÜYELÝK

Makinalarda parçalarýn bir sistem oluþturmak için bütünün bir parçasý haline getirilmeleri, bir kez yapýlan bir iþtir. Oysa organizasyonda bütünleþtirmenin saðlanmasý sürekli bir çaba ve ilgi gerektirir. Kiþiliðimizi ve bireyselliðimizi koruma isteðimizi bir kenara býraksak bile, biz bir topluluðun üyesi olmak için kuvvetli isteklere sahip, incinebilir varlýklarýz.

Bir þeyleri bu grupla paylaþmak isteriz. Sosyal bütünleþme de asýl bütünleþtirici öðe güzelliktir. Bir organizasyondaki ulaþýlan bütünleþme düzeyi, heyecan düzeyine ve onun üyeler arasýnda yarattýðý adanmaya baðlýdýr.

Sosyo kültürel sistemlerdeki üyeliðin önemi, bu sistemlerdeki birimlerin kiþilerden çok kiþilere yüklenen rollerden kaynaklanýr. Deðiþik koþul ve sosyal düzenlemelerde kiþiler farklý davranýþlar gösterirler. Ýyi bir mühendisin iyi bir yönetici olamayabileceði gibi. Bu ayný zamanda üyelerin bir rolünün olmasý gerektiðini gösterir.

Kiþilerde ait olma duygusu ve grubun geleceðini yaratmada bir rolü olmalýdýr. Rolün gereklerini yerine getirebilmek için de, yeteneklerinin olmasý gerekir. Gerekleri yerine getiremezse, endiþe ve hayal kýrýklýðý doðar. Çatýþan deðerlere sahip olmak da benzer sonuçlarý doðurur.


ÇATIÞMA YÖNETÝMÝ

Çok zihinli bir sistemi bütünleþtirebilmek için hem bütünün seçimlerine bütünün bir üyesi olarak uyarken hem de kiþisel seçimlerimizi bir birey olarak yapabilmeliyiz. Bu da bir organizasyonun etkinliðinin eylemlerden çok üyeler arasýndaki etkileþimlerin yönetimine baðlý olduðunu gösterir.

Genel olarak grup üyeleri diðerleriyle araç, sonuçlar ya da her ikisinin birden uygunluðu konusunda birbirleriyle anlaþabilirler ya da anlaþamazlar. Bu da dört tip iliþkiyi yaratabilir: çatýþma, iþbirliði, rekabet, koalisyon

Çatýþmada her parti, diðerlerinin sonuçlarýnýn beklenen deðerlerini azaltýr. Tersi ise iþbirliðidir. Rekabette ise alt düzeydeki çatýþma üst düzeydeki amaçlarýn gerçekleþmesine neden olur. Yani burada çatýþma araçlar üzerindedir, amaçlar üzerinde deðildir. Koalisyonda ise sonuçlar üzerinde çatýþmalý aktörler algýlanan bir engeli aþmak için anlaþýrlar. Bu kararsýz durumda çatýþma; geçici olarak iþbirliðine dönüþür ve baþarýlý olmasý, ancak aksi takdirde üst düzeyde ciddi çatýþmalar olacaksa mümkündür.


Çatýþmasýz organizasyon oluþturmak mümkün deðildir, ancak organizasyonlar çatýþmayla baþedebilme yeteneðine sahip olmalýdýr. Bu da Ackoff'un problem çözme tekniklerine girer: solve, resolve, absolve, dissolve

. Çatýþmanýn çözümü (solve) diðerinin aleyhine bir taraf için mümkün olan en iyi sonucu verdiðine inanýlan eylemin seçilmesidir. Diðer bir anlatýmla bu bir kazan/kaybet mücadelesidir.
. Yeniden çözme (resolve) her iki eðilim için de en azýndan tatmin edici ve yeteri kadar iyi sonuçlar üreten eylemin seçilmesidir. Diðer bir anlatýmla bu bir uzlaþmadýr.
. Görmezden gelmek (absolve) bir þey yapmadan çatýþmanýn kendiliðinden yok olacaðýný ümit etmektir.
. Çatýþmayý yok etmek (dissolve), çatýþmanýn doðasýný ve/veya kuruluþun yuvalandýðý çevreyi deðiþtirerek çatýþmayý yok etmektir.

Çatýþmayý yok etmek için kendine özgü yeni bir mantýkla yeni bir düzenlemenin içinde karþýt eðilimleri ele alan yeni referans çerçeveleri keþfetmeyi gerektirir.Yeniden formülasyonu ya da daha kesin bir ifadeyle ilgili deðiþkenlerin yeniden kavramsallaþtýrýlmasýný gerektirir. Son olarak çatýþmanýn yok edilmesi, çatýþmayý kapsayan sistemi bütünüyle "mümkün olmayan parçalardan mümkün bir bütün" yaratan yeniden tasarýmýnýn yapýlmasýný gerektirir.

Kaybet/kaybet çevresinden kazan/kazan çevresine geçiþ

Kazan/kaybet mücadelesinin en önemli karekteristiði kaybet/kaybet ya da kazan/kazan çevresine dönüþtürülebilme olasýlýðýdýr. Günümüzün karmaþýk ve hayli farklýlaþtýrýlmýþ çevrelerinde kaybet/kaybet çevresinin oluþma olasýlýðý çok yüksektir ve gittikçe baskýn gerçek olmaktadýr.

Bugünlerde kazanmak, öncekilerden çok daha fazla yetenek gerektirmektedir. Diðerlerinin kazanmasýna engel olmak, kazanmaktan çok daha kolaydýr
ÇATIÞMAYI REKABETE DÖNÜÞTÜRMEK

Araçlar ve sonuçlar birbirlerinin yerine geçebilen kavramlardýr. Bir sonuç daha ileri bir sonuç için araç olabilir. Çatýþmayý rekabete dönüþtürmek içinalt düzeydeki çatýþma eðilimlerinin de paylaþtýðý üst düzey amaçlar bulmak gerekir. Alt düzeydeki ters sonuçlar üst düzeyde paylaþýlan sonuçlarýn çatýþan araçlarýna dönüþtürülür ve böylece rekabetin bir parçasý olur.

ARAÞTIRMA YÖNTEMÝ

Ýdealden baþlayarak sorunlara yaklaþýrken asýl gerçeði ya da ne istediðimizi tam olarak belirlemenin mümkün olmadýðýný kabul etmek zorundayýz. Bu nedenle ancak aþamalý bir þekilde bu sorunlara yaklaþabiliriz ve her aþamada bilgi ya da farkýna varma düzeyimizin arttýðý görülecektir. Bu nedenle aþamalý araþtýrma yönteminde aþama sayýsý sonsuza kadar ilerletilebilir, ancak pratik açýdan üç aþamadan sonra tasarým ve uygulamaya geçmek yeterli olabilir. Amaçlarýn ya da sorunlarýn deðiþmesi durumunda bu aþamalarý tekrar izleyeceðimiz için bu yolculuk süreklidir. Zaten her konuda ustalýk sürekli yolculuðu gerektiren bir kavramdýr. Ustalýðýn son aþamasý diye bir kavram bugünkü bilgilerimize göre yoktur. Bir sistemin araþtýrýlmasý için Gharajedaghý yöntemini kulanýlacaktýr.

Gharajedaghi'ye göre bir sistemi araþtýrmak için dört ayrý aþamanýn incelenmesi gerekir, çünkü bir sistem çevre, iþlev, yapý ve süreçten oluþur. Bu nedenle aþaðýda örnekleri açýklanan aþamalý yönteminin kullanýlmasý yararlý sonuçlar üretecektir.

UYGULANABÝLÝR BÝR TANIM

Sistem düþüncesinin ayrýcalýðý bütüne odaklanmasýdýr. Ancak bütüne odaklanmanýn açýk ve kullanýlabilir bir yönteminin tanýmlanmasý gerekir. Bu bölümde sistem yöntemi ve bütünle nasýl ilgilenilmesi gerektiði üzerinde durulacaktýr.

Yaygýn inanýþýn aksine, çok disiplinli yaklaþým bütünün anlamlý bir þekilde algýlanmasýný saðlamaz. Gerçekte farklý bulgularý anlamlý bir bütün olacak þekilde birleþtirmek, farklý açýlardan bilgi yaratma yeteneðinden daha önemlidir.

Ýyi tanýmlanmýþ bir bütünleþtirme (sentez) yöntemi olmadan, çok disiplinli yaklaþýmý kullanmak hayal kýrýklýðý yaratabilir. Körlerin file yaklaþýmý gibi.

Öncelikle filin tanýmlanmasý, sistem yaklaþýmýn özününü oluþturur. Bunun da iki boyutu vardýr. Birincisi, konunun iþleyebilir baþlangýç varsayýmlarýný yaratmamýza yardýmcý olacak sistem kavramlarýnýn bir sistem yani gerçek için bir çerçevenin olmasý zorunludur. Ýkinci boyut ise uygulanabilir bir yöntemin tanýmlanma zorunluluðudur. Bunun için de 1) araþtýrma sürecinin baþlatýlmasý 2) baþlangýnç varsayýmlarýnýn geçerliliðinin sýnanmasý ve deðiþtirilmesi 3) bütün hakkýnda tatmin edici bir fikre ulaþýncaya kadar adým adým sürecin tekrarlanmasý. Bütünsel araþtýrmada gerçek baþlangýçta deðil sonda bulunur.

Herhangi bir þey hakkýnda düþünmek için onun hayaline (image) gereksinim vardýr. Karmaþýk bir olay hakkýnda düþünmek için genellikle daha basit ve daha aþina olduðumuz bir model kullanýrýz. Sistem hakkýnda baþlangýç varsayýmlarýnýn oluþturulmasýnda kullanýlan modelin açýklýk ve zenginliði, etkin bir sistem temelidir. Bu nedenle daha önce geliþtirilen sistem prensipleri ve boyutlarý, burada önerilecek sistem düþüncesinin bütünleþik bir parçasýdýr.

Burada aþamalý olarak yapý, fonksiyon ve süreçle ilgilenen tasarým yaklaþýmý bütünü aydýnlatan ýþýk görevini görecektir. Yapý; öðeleri ve öðeler arasýndaki iliþkileri tanýmlar ki bu kapsamda girdi, araç ve nedenle ayný anlamdadýr. Fonksiyon sonucu ya da nihai olarak üretilen þeyi tanýmlar ki, bu da çýktý, sonuçlar ve etkiyle ayný anlamdadýr. Süreç ise gerekli sonuçlarý üretmek için, eylemlerin sýrasýný ve gerekli know-how'ý tanýmlar. Kapsayan çevreleriyle birlikte yapý, fonksiyon ve süreç bütünü tanýmlayan baðýmlý deðiþkenler kümesini oluþturur.

Klasik yönetim daha çok girdilere yönelik olduðu için daha çok yapýyla ; Neo klasik yönetim amaçlarla yönetimi benimsediði için daha çok fonksiyonlarla; toplam kalite yönetimi ise kontrole yönelik olduðundan süreçle ilgilenir. Bütünü anlayabilmek için kapsayan çevreyle birlikte bu üç olgunun bütünsel olarak ele alýnmasý gerekir. Bütünsel olarak ele almanýn pratik bir uygulamasý þekilde verilmiþtir.

Aþamalý sorgulama yönteminin prensipleri Singer Deneyimciliðine dayanýr. Singer'e göre; temel (fundamental) gerçekler yoktur, gerçekler(realiteler) önce öðrenilmek için kabul edilirler (varsayýlýrlar), gerçekler (facts) ve yasalar karþýlýklý baðýmlý bir küme oluþturur ve gerçek (truth) soruþturmanýn baþýnda deðil sonundadýr. Her aþama bütünün anlaþýlmasýna bizi bir adým daha yaklaþtýracaktýr.(þekil)

Ýlk aþamada her öðenin kendi açýsýndan özellikleri ve varsayýmlarý sonra da kümenin diðer öðeleriyle olan iliþkileri sýnanýr. Ýkinci aþamada varsayýmlarýn geçerlilikleri oluþturulur ve sonra uyum ve çatýþmalar tanýnarak çözüme kavuþturulur. Çatýþmalarýn çözümü, ilgili deðiþkenlerin tekrar kavramsallaþtýrýlmasýný gerektirebilir. Sonraki aþamalar, verilen çevre kapsamý içinde iþlev, yapý ve süreç arasýndaki iliþkilerin tümünü gösteren bütünleþik bir tasarýmýn üretimini gerektirir.

Sistem tasarýmý bilim olduðu kadar sanattýr. Bu nedenle sistem tasarýmcýsý:

1. Kullanýlabilecek düzeyde sistem teorisi ve metodolojisi hakkýnda bilgiye,
2. Soyutlama yeteneðine,
3. Benzerlik ve farklýlýklarý görecek yaratýcýlýk yeteneðine,
4. Gizli varsayýmlarý sorgulama cesaretine,
5. Bir fikrin gücüyle harekete geçme duyarlýlýðýna,
Sahip olmalýdýr.

PRATÝK ÝMALAR

Problemlerin nasýl çözüleceði öðretilir, fakat nasýl tanýmlanacaðý öðretilmez.
Geleneksel olarak problemi tanýmanýn üç yolu vardýr.

1. En yaygýn yaklaþým normdan sapmadýr. Bu yaklaþýmýn en temel eksikliði, sosyo - kültürel bir sistem de normun tanýmlanmasýdýr ki, bundan da önemlisi norm mevcut düzenin sürdürülmesini gerektirir. Bu yaklaþýmda mevcut düzenin problemin asýl kaynaðý olduðu genellikle atlanýr.

2. Bir diðer popüler tanýmlama þekli de kaynak eksikliðidir. Oysa kaynaklar her zaman eksiktir.

3. Üçüncü ve belki de en engelleyici yol, problemi sahip olduðumuz çözümler aracýlýðýyla tanýmlamaktýr. Uzmanlarýn düþtüðü en önemli tuzak budur.


PROBLEMÝ ÇÖZÜMDEN AYIRMAK

Ne problem ne de çözüm kapsamdan baðýmsýz incelenemez. Bir olay, bir kapsamda problem olabilirken bir baþka kapsamda problem olmayabilir. Benzer þekilde bir çözüm bir kapsamda çok etkin olabilir bir baþka kapsamda iþe yaramayabilir. Bununla birlikte problemleri çözümlerle tanýmlama ve kapsamdan baðýmsýz çözümler üretme eðiliminde olmamýz, kapalý bir çevrim oluþturur. Böylece ders almadýðýmýz için tarih tekerrür eder.

Karþýlýklý etkileþim yöntemi, kesin olarak problemi tanýmlama süreciyle çözümü tasarlama sürecini birbirinden ayýrýr. Gerçekten de kapsam, problem ve çözümle baðýmsýz olarak ilgilenecek üç ayrý grup oluþturulur. Böylece problemin çöümünün etkisinde kalmadan uygun bir þekilde kapsamý tanýmlama olanaðý elde ederiz. (bak recreating)

Gerçekte kapsamý tanýmlamak amaçlý bir davranýþý gerektirir. Büyük resmi görüp sorunlarý uygun bir perspektife yerleþtirme yönelimi olmalýdýr. Bu da liderlerin ve yol bulucularýn karekteristik özelliðidir. Problem çözücüler bilimsel yönelimlidir. Onlar farklý görünen þeyler arasýndaki benzerlikleri görmeye alýþýktýr. Anýnda elde edilecek sonuçlarla ilgilenirler. Diðer yönden problem formüle ediciler, artistik yönelimlidir. Benzer görünen þeylerdeki farklýlýklarý görmeye yönelimlidirler. Sonuçlarla ilgilenirler. Ýþi yapanlar ise pratiktirler. Birþeyler yapmaktan ve elle tutulabilir sonuçlar almaktan hoþlanýrlar.

Dört karekter tipi de önemlidir ve her biri birbirini tamamlar. Bununla birlikte aktiviteler karýþtýrýlmamalýdýr. Gerçekte ayný insan dört rolü birden oynayabilir fakat yalnýzca ayný anda tek rolü oynayabilir.

PROBLEMÝN TANIMLANMASI

ORGANÝZASYONUN ÞÝMDÝKÝ DURUMUNUN BELÝRLENMESÝ (DURUMSAL ARAÞTIRMA);

Olmak istediðimiz yerle bulunulan yer arasýndaki açýðý kapatmak için nerede olduðumuzu bilmek gerekir. Þu andaki davranýþlarýmýzý deðiþtirmediðimiz zaman organizasyonumuzun nereye doðru gideceðinin araþtýrýlmasý gerekir. Mevcut durumu araþtýrma sürecinin kendisi, yönetim için çok önemlidir:

1. Deðiþim için aciliyet duygusu yaratýr.
2. Mevcut duruma iliþkin bilgilerin bütününe bir kiþi ya da grup sahip olamaz.

Bu nedenle durumsal araþtýrma sýrasýnda bilgilerin paylaþýlmasý organizasyonun bütününe iliþkin anlayýþýn geliþmesi demektir. Durumsal araþtýrma sýrasýnda problemlerin kavramsallaþtýrýlmasýna ayrýca önem vermek gerekir.

Problemleri tanýmlarken analiz alýþkanlýðýmýz yüzünden, sanki doðduklarý sistemden baðýmsýz bir nesne gibi ele alýyoruz. Oysa problemler bir sistemin etkileþimler kümesinin sonucunda ortaya çýkarlar ve bu yüzden baðýmsýz olarak ele alýnamazlar. Ackoff bu duruma karmaþalar kümesi adýný vermektedir. Etkin yönetimin temel görevi bu karmaþanýn ortadan kaldýrýlmasýdýr. Bunun için de gerçeklerle karþýlaþma cesaretine sahip olmamýz gerekir.

Gerçeklerle karþýlaþmamýzý genellikle zihinsel modellerimiz engeller.(Buraya Argyrýs'in model 1) Sistemin iþleyiþine iliþkin herkesin bir zihinsel bir modeli vardýr. Ancak bunlarý diðerleriyle paylaþmadýkça, kendi zihinsel modellerimizin nasýl engel oluþturduðunu anlayamayýz. Genelinde konuþulmayaný, konuþulamaz hale getirmekte büyük çoðunluðumuz ustalaþmýþ durumdadýr.(diyalog) Çoðunluk kendi zihinsel modellerinin geçerli olduðu konusunda oldukça tutucudur. Bu yüzden organizasyonlarýn etkinliðinde çok büyük kayýplar olmaktadýr. Zihinsel modellerimizin açýða çýkarýlmasý için idealleþtirilmiþ yeniden tasarým ve diyalog tekniklerinin kullanýlmasý yararlý sonuçlar üretecektir. Zihinsel modellerimiz nedeniyle yöneticiler de dahil çoðunluðumuz, sorunun bir parçasýnýn da kendimiz olduðunu kabul etmekte zorlanýyoruz. Karmaþanýn tanýmýnda bu engeller aþýlmadýkça, sorunlar sistemde varlýðýný sürdürmeye devam edecektir. Formüle etmeye çalýþacaðamýz karmaþa Gharajedaghi'ye göre aþaðýdaki özelliklere sahiptir:

. Mevcut düzenin doðal sonucu, hiçbir þeyin deðiþmeyeceði þeklindeki yanlýþ varsayýma dayanýr.
. X iyiyse daha çok X daha iyidir inancý, hatadan çok baþarýnýn sonucudur.
. Erken uyarý sistemleri bir þey hatalý yapýlabilirse muhtemelen hatalý yapýlacaktýrý hatýrlatmaktadýr.
. Kritik sorunlara iþaret etmek için yapýlan toplama, sistemin gelecekte tahrip olmasýnýn tohumlarýný atmak demek olabilir.
. Karmaþalar çok esnektir. Kendi kendilerini tekrar yaratmanýn bir yolunu bulabilirler. Bu nitelik, bir karmaþanýn kontrol edilemez bir olay olduðunu gösterir.
. Son olarak da karmaþa;
a.Normdan sapmayla
b.Kaynak eksikliðiyle
c.Bilinen bir çözümün uygun olmayan bir uygulamasýyla,
tanýmlanamaz.

Karmaþa aþaðýdaki amaçlarý gerçekleþtirmek için formüle edilir:

.-Ýlgli problemler kümesini uygun bir kapsama oturtarak bir perspektif saðlar.

.-Sistemlerin niçin bu þekilde davrandýklarýna ve ana aktörler arasýndaki geçerli gerçeðin doðasý üzerinde ortak bir anlayýþ geliþtirir.

-Deðiþime karþý direnci minimize eder ve gerçek düþmaný herkese görünür ve inanýlýr hale getirmek için eyleme geçmeye cesaretlendirir.

.-Kaldýraç ve hassas noktalarý tanýmlar

.-Yeniden tasarým, deðiþim olmazsa hayal kýrýklýðý yaratacak konularda deðiþime niyeti olmayanlarý deðiþim için için ikna eder.


ORGANÝZASYONUN ÞÝMDÝKÝ DURUMUNU ( KARMAÞAYI) BELÝRLERKEN YAPILMASI GEREKENLER

1. Sipariþlerin alýnmasýndan nihai ürün ya da hizmetin teslimine kadar olan akýþý göstermek
2. (1) deki iþlemlerin yapýlmasý için gerekli bilgi ve talimat akýþýný göstermek
3. finansal kaynaklarýn akýþýný göstermek.

Karmaþanýn formülasyonu üç aþamalý bir süreçtir.
1. Arama
2. Haritalama
3. Hikayenin anlatýlmasý

ARAMA
Arama, sistem ve çevresi hakkýnda bilgi, knowledge ve anlayýþ yaratan aþamalý bir sýnamadýr. (Argrýys'e bak) Bu da üç aþamalý bir sorgulamayý kapsar:

1. Sistem Analizleri
2. Engel Analizi
3. Sistem Dinamikleri

1.Sistem Analizleri

Yürürlükteki sistem ve çevresinin anlýk bir görüntüsünü geliþtirebilmek için yargýsal bir hüküm vermeden yapýsal, iþlevsel ve davranýþsal analizinin yapýlmasýdýr. Bunun için de aþaðýdaki tabloda yer alan sorularýn cevaplandýrýlmasý gerekir.

Table 1 Sistem Analizleri
Sistem Çevre
Yapý(girdi)
Aktörler kimlerdir, ilgileri nelerdir, ne kadar etkileri ya da iddialarý vardýr ve nasýl organize olmuþlardýr? Üyeler

Temel öðeler ve aralarýndaki iliþkiler Taraf analizleri- müþteriler, tüketiciler, tedarikçiler, kreditörler, hükümet, düzenlemeler ve diðer ilgi gruplarý
Ýþlev (çýktý)
Ne üretiliyor, kimin için ve neden üretiliyor?Açýk,imalý ve gizli gereksinimler Ürünler/pazarlar
Farklýlaþtýrma temeli
Rekabet temeli
Pazara eriþim Pazar potansiyeli
Rekabet analizi
Rekabetin yoðunluðu
Süreç (knowledge)
Yaptýðýmýzý nasýl yapýyoruz? Temel teknoloji
Throughput süreçler
Organizasyonel süreçler Endüstri standardý(Oyuncu olmak için min. gereksinim)
Kýyaslama(oyundaki eniyi oyuncu)
Satýþ maliyeti
Üretim maliyeti(ürünler)
Ar-ge maliyeti
Üyelik maliyeti (gig)

1. Engel Analizleri

Sistemin beþ boyutundaki iþlevsel hatalarýn belirlenmesi için yapýlan bir çalýþmadýr ve aþaðýdaki tablodaki sorularýn yanýtlanmasý gerekir.

Table 1 Engel Analizi
iþlev yapý süreç
Güç Ürünün açýk, kapalý ve gizli gereksinimleri karþýlama gücü Gücün kaynaðý
Yetki ve sorumluluk
Baðlantýlar (müdahale noktalarý) Karar süreci
Mevcut politika ve süreçlerdeki boþluklar
knowledge Çalýþma zihniyeti hakkýndaki açýk varsayýmlar Ölçme sistemi
Performans kriteri, ölçü ve ödüllerin uygunluðu Öðrenme ve kontrol
Erken uyarý sistemi
Geri besleme çevrimi(gecikme)
Zenginlik Dar pazarýn(niþ) yaþayabilirliliði
Talebin güvenirliliði Paranýn kaynaðý
Deðer zinciri içindeki iliþkiler Ýþletimsel yaþayabilirlilik
Ürüne olan talebin nasýl açýklandýðý
Güzellik Vizyon Sapmalar, sýkýntýlar, güvensizlikler Bütünleþtirme ve farklýlaþtýrma
deðerler Risk ve incinebilirlilik Kültürün default deðerleri Çatýþma yönetimi

2. Sistem Dinamikleri

Zaman, bütünsellik, sistem içindeki deðiþimin etkileþimsel karekteri ve sistemin çevresi kapsamýnda kritik deðiþkenlerin etkileþimlerini anlamak için yapýlan çalýþmadýr. Bunun için de aþaðýdaki tablo da gösterilen çalýþmalarýn yapýlmasý gerekir.

Table 3 Sistem Dinamikleri

Olaylarýn gidiþi

Rekabette (baþarý faktörlerinde) deðiþim için temel
Olacak zorlayýcýlar

Önemli aktörlerin pratikleri ve davranýþ paternleri Geçmiþ

geçmiþ on ya da daha önceki yýllarda yakýn çevrenizde (end. Meslek, aile vb.) önemli etkiler yapan kritik olaylarý ya da


Nereden deðiþim?

Boyutlarýn tanýmlanmasý Gelecek

Gelecek on ya da daha ileriki yýllarda size önemli avantaj ya da dezavantaj yaratacak mantýki olaylarý tanýmlayýnýz

Nereye deðiþim?

Rasyonel
Duygusal
Kültürel Tanýma kalýbý
Olumlu ya da olumsuz bir kalýp ya da eðilim var mýdýr?

Dönemsel ya da rassal olaylarý tanýmlayýnýz?

Ýþbirliði ya da çatýþmaya yönelik davranýþlarý tanýmlayýn

Nedensel ya, ya da geribesleme çevrimlerinin tanýnmasý

Bu çalýþmalar aþamalýdýr (iterative). En az iki aþamalý bir çalýþma yapýlmalý ve çalýþmanýn sonucunda neler öðrendiðimize dikkat edilmelidir. Ancak bilgilerin içinde boðulup kalýnmamalýdýr.

HARÝTALAMA

Karmaþa bir çok engeli içerir. Temel baðýmlýlýklarý ve durumun dinamiðini anlamak için ana faktörlerin etkilerinin incelenmesi gerekir. Böylece sorun daha iyi anlaþýlýr.

HÝKAYENÝN ANLATILMASI

Yaratacaðýnýz deðiþikliklerin ve durumun tüm taraflara anlatýlmasýdýr. Burada baþarýsýzlýklarýn geçmiþten gelen baþarýlardan kaynaklandýðýnýn özellikle gösterilmesi gerekir. Anlatýlan hikaye taraflarda savunmacý bir tutum yaratmamalýdýr.

ÇÖZÜMÜN TASARLANMASI

ÝSTEMÝN SINIRI VE ÇEVRESÝ