| |
|
23 Mart 2009, 23:55
| #1 | |
| Çevrimdışı  IF Ticaret Sayısı: (0) | Bütünün ne kadarını anlıyoruz? BÜTÜNÜN NE KADARINI ANLIYORUZ? "İnsan, sandığından fazladır" Bir şeyler yapmak genellikle sonlu bir zamanı gösterir, ancak bir şey olmak sonsuz bir yolculuktur. Bu yolculuğun sonsuzluğunu Aşık Veysel, "Uzun ince bir yoldayım. Gidiyorum gündüz gece." şeklinde dile getirmiştir. Masa yapmak belirli bir süre alır, ancak masa ustası olmak sonsuz bir yolculuktur. Ustalık ideal bir durumdur ve hiçbir zaman oraya ulaşılamaz. Ancak bu yolda ilerlediğimizi ya da ustalığa doğru yaklaştığımızı hissedebiliriz. Bu ayırım doğu kültürüyle batı kültürleri arasındaki farkı göstermek için kullanılan bir ayırımdır. Doğuda olmaya, batıda yapmaya daha çok önem verildiği üzerinde durulmaktadır. Olmak ve yapmak kavramları aynı zamanda öğrenmenin sınıflandırılması için de uygun bir ayırımdır. Yapmaya yapmayı öğrenmek, olmaya da olmayı öğrenmek diyoruz. Bunların her ikisi de dinamik kavramlardır. Hafızalı sistemlere dinamik sistemler denir. Bu sistemlerin davranışları zaman içinde sürekli olarak değişmektedir. Zaman kavramı denince; genellikle geçmiş, gelecek ve şimdiki zaman sınıflandırması aklımıza gelmektedir. Önemli bir kısmımız bu zaman dilimlerini birbirinden bağımsız olarak düşünmektedir. Bu da herşeyi parçalarına ayırarak anlamaya çalışma alışkanlığımızın bir sonucudur. Oysa biz zamanı bir bütün olarak algılarız. Her davranışımızı; geçmişi, şimdiyi ve geleceği düşünerek gerçekleştiririz. Bu da her üç zamanı aynı anda yaşadığımızı gösterir. Bu anlamda zaman saatin gösterdiğinden çok olayların üzerimizdeki etkileriyle belirlenen bir şeydir. Olma, öğrenme ve hafıza kavramları, bizi bugün de bilimsel olarak tam bir tanımlaması yapılamayan zihin kavramına götürmektedir. Zihinli sistemler canlı sistemlerdir, ama her canlı zihinli bir sistem değildir. Zihinli sistemler amaçlı (purposefull) sistemlerdir. "Bir sistem iki ya da daha fazla çevrede hem araç hem de sonuçları seçebiliyorsa; amaçlıdır." (Ackoff re-21). Bu da her canlının amaçlı olduğunu göstermez. Bir sonucu üretmek için sadece araçları seçebilen sistemlere hedefe yönelik sistemler denir. Bitkiler ve buzdolabı gibi sistemler bu gruba girerler. Bu açıdan bakınca sistemleri zihinsiz, tek zihinli ve çok zihinli olmak üzere üç ayrı grupta incelemek mümkündür. Ayrıca bu ayırımı ruha göre de yapabiliriz. Ruh kavramı zihinden daha kapsamlı ya da daha bütünleştirici bir kavramdır. Bütünlüğümüzü sağlayan, hayata anlam vermemize yarayan bir şeydir ruh. Günlük dilde takımların ruhundan sözederiz ama yönetimle ilgili yayınlarda ruhtan pek sözedilmez, çünkü klasik bilim anlayışıyla ruhu açıklama yeteneğimiz yoktur. Ruh kuvantum mekaniğinde bir maddenin dalga boyutunu temsil eder. Bazı dinlerde de nefes benzetmesi kullanılır.Burada madde ve dalga iç içedir. Madde ve dalgayı ayrı ayrı ele alarak bütünü kavrayamazsınız. Sistemin tam bir bütün halinde yani tüm parçaların tam bir uyum içinde davranmasını sağlayan dalga fonksiyonunu ruh olarak tanımlıyoruz. Bu tanım teorik açıdan tam doğru değildir, ancak bizim için pratik ve kullanıma uygun bir tanımdır. Ruh kavramıyla varlık kavramını birarada düşününce kişilik kavramı karşımıza çıkmaktadır. Her insanın bir kişiliği olduğu gibi organizasyonların da bir kişiliği vardır. Kişilik, bireyin sosyal, zihinsel, duygusal, sosyal ve fiziksel özelliklerinin bütününden ortaya çıkan bir kavramdır. Ancak organizasyonların kişilik sahibi olduğu hukukun dışında herkesin kabul ettiği ya da benimsediği bir bakış açısı değildir. Bilindiği gibi, bakış açımız ya da zihniyetimiz değişince olayların anlamları ya da şekli de değişmektedir. Buna bilimsel yazında paradigma değişimi denilmektedir. Zihniyet (paradigma) değişimi hem bilimsel yaklaşımlarda hem de organizasyon benzetimlerinde gerçekleşmiştir. Bu nedenle aşağıda zihniyet değişimleri üzerinde durulacaktır. BİLİMSEL YAKLAŞIMLAŞIMDAKİ DEĞİŞİMLER Avrupa'da aydınlanma çağıyla birlikte, Aristo'nun "Bütün, parçalarının toplamından büyüktür." felsefesinin yerine, "Bütünü mümkün olduğu kadar parçalarına ayırarak incelemek gerekir." yaklaşımı giderek daha çok kullanılmaya başlandı. Newton'la bilimsel dünyaya daha çok yerleşen bu anlayış günümüzde de etkisini sürdürmektedir. Bu yaklaşım özellikle fiziksel sorunlara pratik ve yararlı çözümler getirdi ve Newton'la birlikte üstünlüğünü oldukça uzun bir süre korudu. Etkisini de halen çok büyük oranda sürdürmektedir, çünkü uygulamada sorunların büyük çoğunluğunu bu yöntemle çözüyoruz ve çözmeye de devam edeceğiz. Analiz yöntemi dediğimiz bu yöntem, özellikle Batıda bilim dünyasında dört yüzyıldır hakim olan bir görüştür. Bilim belirli bir düzeye ulaşınca, insanlar yaşam ve yaşamın amacını sorgulamaya başladılar. Ancak uygulanan yöntem yani analiz yöntemi bu sorulara yanıt vermekte yetersiz kaldı. Analiz yönteminin yetersiz kaldığını ilk farkedenlerden biri de Ludwig Von Bertalanffy adlı bir biyologdur. Bertalanffy, Aristo felsefesinin çağdaş deyimlerle ifadesinden başka bir şey olmayan,"Genel Sistem Kuramını" bilim dünyasına kabul ettirmiştir. Ludwig Von Bertalanffy 1925 yılında sunduğu doktora tezinde görüşlerini şu şekilde açıklamaktadır: "Yaşayan cisimlerin temel karakteri organizasyonlarıdır. Bu nedenle geleneksel olarak tek tek parçaların ya da süreçlerin incelenmesi yaşamsal olayın tam olarak açıklamasını yapamaz; çünkü bu şekildeki bir araştırma, parçalar ve süreçler arasındaki koordinasyon hakkında bize herhangi bir bilgi vermez. Bu nedenle biyolojinin ana görevi, biyolojik sistemlerin kanunlarını ( bütün organizasyon düzeylerinde ) bulmak olmalıdır. Biz yeryüzünde temel olarak kuramsal biyolojinin esaslarının bulunması gerektiğine inanarak harekete geçtik. Bir araştırma yöntemi olarak bu görüşe, organizmik biyoloji ve organizmanın sistem kuramını açıklamak için bir girişim adını verdik." Biyoloji kelimesinin yerine herhangi bir bilim dalının ismini koyarsak, tez anlam olarak geçerliliğini koruyacaktır. Buradan da şöyle bir sonuç çıkmaktadır: organize bir bütünü anlayabilmek için hem bütünün parçalarını, hem parçalar arasındaki ilişkileri hem de sistemin çevreyle olan ilişkilerini anlamak gerekir. Yani parçalardan çok hem parçalararası, hem de parçaların ve bütünün çevreyle olan ilişkileri önemlidir. Bu ilişkiler ya da etkileşimler yumağıyla da ancak sistem düşüncesiyle, yani sistemi çevresiyle birlikte bir bütün olarak ele alan yaklaşımlarla başa çıkılabilir. Sistem yaklaşımında kullanılan bilimsel yöntem artık analiz yöntemi olamaz. Bu yöntem sentez yaklaşımıdır. Artık önce bütünün ne olduğu ortaya koyulmalı sonra etkileşimler ve daha sonra parçalar üzerinde durulmalıdır. Yeni yaklaşımın yönetimdeki adı organizmik yaklaşımdır. Mekanistik ve organizmik yaklaşımın organizasyon yapıları üzerindeki etkileri "Kapitalizmin Yedi Kültürü" isimli kitaplarında, Charles Hampden - Turner ve Alfons Trompenaars tarafından şöyle açıklanmaktadır: .." 'Organizasyon' (kuruluş) kelimesi, sözlük anlamında 'araç' olan 'organon' sözcüğünün kökünden türetilmiştir. Böylelikle bir organizasyon çeşitli işler yapmak için tasarlanmış bir makina gibi kabul edilmelidir. Piyasalar da makina olarak algılandığından, 'piyasa mekanizması' deyimi kullanılmaktadır.... Amerikalılar ve analiz düşkünü kardeşleri, bir şirketi bir mekanizmaya benzetirken, Japonlar, Singapurlular, Fransızlar ve Latinler daha çok bir organizma olarak kabul etmektedirler. Birincisi hasar verilmeden analiz edilebilirken, ikincisinin yaşamını sürdürebilmesi için bütünlüğünün bozulmaması gerekir. Bir mekanizma kendine yeterlidir, ama bir organizmanın ilgiye gereksinimi vardır. Bulunduğu ortamdan doğal destek bekler ve tüm çevresiyle karşılıklı bağımlılık içindedir. Yine bir mekanizma yalnızca kendini oluşturan parçaların bütününden başka birşey değilken, bir organizma parçalarından daha üstün olan bir anlam, amaç ve doğrultu taşımaktadır." Yukarıdaki alıntıda sözü edilen mekanizma benzetmesi klasik ve organizmik benzetmesi de neoklasik organizasyon yaklaşımlarını temsil eden benzetimlerdir. İlerleyen bölümlerde daha ayrıntılı açıklanacağı gibi mekanistik yaklaşımda açıkca belirtilmese de organizasyonun zihinsiz olduğu varsayılır. Benzer şekilde organizmik yaklaşımda organizasyonun tek zihinli bir varlık olduğu ve sosyal sistem anlayışında organizasyonun çok zihinli olduğu varsayılır. Çok zihinliliğin kabul edilmesi organizasyonların karmaşık (komplex) bir sistem olarak ele alınması gerektiğini gündeme getirdi. Karmaşıklığın nedeni de zihinli sistemlerin aynı zamanda amaçlı sistemler olmasıdır. Aslında bu yaklaşım da bütünü tam olarak gözönüne alan bir yaklaşım değildir. Örneğin; ruhsal varlık olmamıza rağmen, sosyal sistem anlayışının bu konuyla ilgili bir açıklaması yoktur. Sosyal Sistem teorisinde kaos ve karmaşa vardır, ama bunun ötesine geçebilmek için katı cisim fiziğinden kuantum fiziğine geçmek gerekiyor. Organizasyon ve yönetime kuantum anlayışıyla yaklaşılırsa yeni boyutlara ulaşma şansımız vardır. Ancak bu yaklaşım henüz teorik olarak da tam olarak oturmuş değildir. Bilinenlerle elde edilen sonuçlar, yani bu bakış açısıyla ulaşılan iyi sonuçlar az da olsa vardır. Yeni binyılda büyük olasılıkla kuantum fiziğinin ve mikrobiyolojinin (genetik) yönetim ve organizasyon teorileri üzerindeki etkileri tartışılacaktır. Bilimdeki bu gelişmeler doğal olarak organizasyona bakış açımızı da etkilemiştir ve etkilemeye de devam edecektir. Bu çalışmada kuantum fiziğinin bazı bulgularından yararlanılacaktır, ancak temel olarak sosyal sistem anlayışı kullanılacaktır. Sosyal sistem anlayışı hem parçaların, hem sistemin hem de çevrenin ayrı ayrı amaçlarının olduğunu yani hepsinin zihinli sistemler olduğunu kabul eden yaklaşımdır. Bilimsel yaklaşımlarda yukardaki değişiklikler olurken, eş zamanlı olarak organizasyonlar için kullanılan benzetimler (metaforlar) de değişmiştir. Yukarıda kısaca değinilen bu benzetimlerin biraz daha yakından incelenmesinde yarar vardır. ORGANİZASYON BENZETİMLERİNDEKİ DEĞİŞİMLER Trompenaars'dan yapılan alıntıda da belirtildiği gibi organizasyonlar önceleri makinaya benzetilmeye çalışılmıştır. Hemen belirtelim ki benzetmelerin ya da günümüzde kullanılan adıyla metaforların tam gerçeği yansıtmaları gerekli değildir. (metafor kitabı). Açıklanmak istenen noktaları, istenen düzeyde temsil etmeleri yeterlidir. Şimdi sırasıyla mekanistik, organizmik, sistem ve kuvantum yaklaşımlarına uygun olarak olarak kullanılan benzetimler üzerinde duralım: a. MAKİNA BENZETMESİ Bir çok kişi bir işletmenin saat gibi tıkır tıkır işlemesinin çok arzu edilir bir durum olduğunu söyleyecektir. Saatin kendisinin bir amacı yoktur. Saate sahip olanların zamanı öğrenmek ve prestij vb. amaçlarını gerçekleştirmek gibi amaçları vardır. Akrep, yelkovan ve diger parçalar tasarımcının planladığı gibi davranmak zorundadırlar. Akrep sadece plana uyar. Aslında yelkovanın nerede olduğu akrebi ilgilendirmez. Onu tasarımcı düşünmüştür ve aralarındaki ilişkiyi fiziksel bir güçle sağlamıştır. Tasarımcıyla saat arasındaki genel ilişkinin biçimi bize yabancı değildir zaten. Bu ilişki Tanrıyla kul arasındaki ilişkinin aynısıdır. Rahiplerin görevlerini yöneticiler üstlenmiştir. Patron farkında olsun ya da olmasın, teşbihte hata olmaz, Tanrı rolünü oynamaktadır. Çalışanların da kul olduğunu söylemeye gerek yok herhalde. Bu yaklaşıma bilimsel yazında "Bilimsel Yönetim" deniyor. Geçen yüzyılın başlarında oluşan bu yaklaşımın çok tutulmasının nedeni, Drucker'a göre işe bakış açısında meydana gelen köklü bir değişimdir. Bu değişimin yaratıcısı da Frederick Taylor'dur. Tarihte ilk kez Taylor işin kendisine odaklanmıştır. Bu odaklanma sayesinde verimlilikte çok büyük oranda sıçramalar olmuştur. Henry Ford'da Taylorizm'in ilk uygulayıcılarından biridir. Taylor'dan önce işe odaklanmak kimsenin aklına gelmemiştir (Benzer devrimi daha sonra sürece odaklanarak Edward Deming gerçekleştirmiştir). Ford, Taylorist yaklaşımları benimseyerek çok büyük başarılara imza atmıştır. Ford'u taklit ederek Ford'u geçemezsiniz en iyi ihtimalle onun kadar olabilirsiniz. Ford'u geçmek için ondan farklı bir şeyler yapmanız gerekir. Bu farklılığı da makina benzetiminden organizmik benzetmeye geçen GMC gerçekleştirmiştir. b. ORGANİZMA BENZETMESİ GMC (General Motor Company, Türkçe okunuşu 'ciemsi'dir ve halkımız bunu Cemse olarak Türkçeleştirilmiştir) Silahlı Kuvvetlerin ünlü "Cemse"lerini yapan firmadır. GMC'nin ünlü genel müdürü Alfred sloan, Ford'un üretim sürecini aynen taklit etmiş, fakat ayrıca pazarlamaya önem vermiştir. GMC, siyahın dışındaki renkleri de kullanmıştır. Bu arada Ford maliyet avantajını gözönüne alarak arabalarında sadece siyah rengi kullanmakta ısrar etmektedir. Burada olan şudur, gözler hem içeriye hem de dışarıya dönmüştür. Akrep yelkovana da bakmak zorundadır artık. Böyle olunca da makina benzetimi, yeni olayı açıklayan bir benzetim olmaktan çıkar. Organizasyonlar artık canlıya (bitkiler hariç) benzetilmeye başlamıştır. Makinada amaç sadece para kazandırmaya belki indirgenebilir, ama canlının amacı canlılığını sürdürmektir. Artık para burada canlı kalmanın bir aracı olabilir. Bu yaklaşıma da bilimsel yazında "Davranışcı Yaklaşım" deniyor. GMC etkinliğini sürdürürken bu kez de 2. Dünya Savaşı patlak verdi. İş hayatının bazı temel aktörleri askere yani savaşa gittiler. Savaşta organizasyon ve yönetim açısından iki önemli olay meydana geldi. Birincisi, üretim arttı. Üretimi kimler arttırdı? Kadın ve çocuklar! Kendilerini çok önemli zannedenlerin böylece maskeleri düştü. Bu insanlara insan gibi davranıldı ve verimlilik çok üst düzeylere çıktı. Bu da salt üretimin çok önemli bir sorun olmadığı fikrinin doğmasına yol açtı. İkincisi daha önce biraraya gelemeyen, değişik bilim dallarından gelen bilim adamları biraraya geldi. Askerlerin verdiği projelere herkes değişik çözümler önerdiler. Böylece aklın yolunun bir olmadığı ve herkese göre dünyanın merkezinin farklı yerlerde olduğu anlaşıldı. Böylece sistemin önemli olduğu sonucuna ulaşıldı. Bütüne bakmayı daha çok biyoloji uzmanlarından öğrenmelerine rağmen bu topu yakalayıp en iyi kullananlar, matematik bilen muhasebeciler, iktidarı ele geçirdiler. Matematik ve muhasebeyle ilgilenenlerin önemli bir kısmı için insan ne kadar önemli olabilir? Doğal olarak onlar için beyaz sayfa üzerindeki siyah şekiller önemlidir, çünkü usta oldukları bölge burasıdır. Böylece bilimsel yöntem olarak bütünsel yaklaşım yani sistem yaklaşımı ele alınmasına rağmen organizasyon yine bir makina gibi düşünülmeye devam edildi ve elbetteki başarılı oldular, yoksa zaten biz onlardan söz etmezdik. Daha sonra bir yönetim yazarı bunlara fasulye sayıcılar ismini vermiştir. Planlama teknikleri gelişmelerini bu fasulye sayıcılarına borçludur. Bunlara hangi şirket kucak açtı dersiniz! Ford. Aksi halde bugün Ford diye bir şirket olmazdı, çünkü iş hayatı treni üst üste iki kez kaçıranları affetmez! Şimdiye kadar üç farklı trenden (sırasıyla; makina, canlı, makinanın sistem yaklaşımıyla tasarlanması) söz ettik. Sıra dördüncü trene geldi. Dördüncü tren Japonya'da şekillendi. Yeni trenin akıl hocası da hem Amerikalıdır hem de fasulye sayıcılarla aynı ortamda ve aynı zamanlarda yetişmiştir. Bu kişi kalite sözünün çağrıştırdığı ilk isim olan Edward Deming'den başkası değildir. Deming diğerlerinden farklı olarak hem sürecin bütününe hem de işi yapan insana baktı. O sıralarda diğerlerinin görüşleri yeni moda olduğu için, Deming'in sesini Amerika'da pek duyan olmadı. 2. Dünya Savaşının ünlü generali McArthur Japonya'ya genel vali olunca, sonradan kendilerini çok korkutan bir hareketi başlatmış oldu. Japonya'da generalin her tuttuğu şey elinde kalınca, onlara kaliteyi öğretmesi için Deming'i Japonya'ya davet etti. Japonlar insan faktörünü ön plana çıkararak, çok daha esnek bir organizasyon yapısı oluşturdular. Bu sayede kaliteyi yükseltip maliyeti düşürerek tüm dünyayı tehdit etmeye başladılar. Deming, Japonlara anlattıklarını aynı dönemde bize de anlatmış, ama galiba biz de Amerikalılar gibi pek fazla ciddiye almamışız. Japon sistemelerinin esnekliği, insana önem vermelerinin yanı sıra Keriutsu adı verilen ağ (şebeke) organizasyonlar sayesinde olmuştur. C SOSYAL SİSTEM BENZETMESİ Böylece kendi kendini organize eden karmaşık yapılara gelinmiş oldu. Zenginliğin artması ve insanların son derece ileri düzeyde uzmanlık gerektiren işleri yapmaları, bu kişilerin karar verme sürecini etkilemeleri ve seçim yapma güçlerinin olması davranışlarının tahmin edilebilirliliğini hemen hemen yok etti. Böylece yerelleşme ile merkezileşme kavramları arasında gel gitler oluşmaya başladı. Sıfır hiyerarşi, yatay organizasyonlar gibi kavramlar bu düşünce yapısının bir sonucudur. Burada çıkan en önemli sorun ise bütünleştirme (entegrasyon), hizalanma (alignment) fonksiyonlarının nasıl gerçekleceği soruları gündeme gelmektedir. Bu soruların da organizasyon tasarımına dahil edilmesi, daha iyi sonuçlara ulaşma olasılığını arttıracaktır. Bu da çok zihinli bir sistemin tasarım sorunudur. Kendi kendini organize eden organizasyonlar kavramına bütünleştirme fonksiyonunu ve organizasyonun genel amacını da eklersek, sosyal sistem anlayışındaki organizasyon kavramına ulaşırız. Bu organizasyon yapısı üzerinde ilerleyen bölümlerde ayrıntılı olarak durulacaktır. Ancak bütünün özellikleri hakkında bu anlayıştan bir adım daha öteye giden yeni bir yaklaşım daha var. Bu yaklaşıma ruhsal ya da kuvantum organizasyonlar adını veriyoruz. Şekil 1.1 Zihniyet Değişimleri D. RUHLU SOSYAL SİSTEM Sosyal sistem anlayışında, organizasyon amaçlı bireylerden oluşan, amaçlı bir sistem olarak kabul edilir. Peki bu organizasyon canlı bir varlık mıdır? Organizasyonun ruhu var mıdır? Bu sorulara yanıtımız genellikle evet olur. Organizasyonu amaçlı insanların oluşturduğu amaçlı bir ruhsal varlık olarak incelemek, ancak kuvantum fiziğindeki gelişmelerin ışığı altında organizasyon kavramı incelendiğinde gündeme gelmiştir. Danah Zohar'ın öncülük ettiği bu yaklaşım henüz yenidir, fakat önümüzdeki yıllarda gündeme daha çok gelecektir. Yeri geldikçe bu yaklaşıma ilişkin açıklamalar yapılacaktır. Şimdi anlattıklarımızı şematik olarak şekil.1'deki gibi özetleyebiliriz. Hem bilimsel sorgulamadaki yaklaşımların hem de benzetimlerdeki değişimlerin, aynı tarihlerde gerçekleşmesi hepimizi şaşırtıyor. Deyim yerindeyse çoğu kez kendimizi çaresiz hissediyoruz. Zihniyet değişimleri, çözümleri de kökten değiştirmektedir. Örneğin geçenlerde evdeki süpürgenin hortumu bir şekilde bozulmuş ve hanım hortumun bir bölümünü tamir etmek üzere sökmüş ve tekrar takamamış. Tabi sonunda iş bize kaldı. Biraz mühendislik yönüm de olduğu için büyük bir güvenle işi yapmaya koyuldum. Yapmam gereken iş, parçaları yeniden monte etmekti. Bir türlü beceremedim. Hanıma eski şeklini ve başka parça olup olmadığını sordum. Bir hortum ve iki halkadan başka bir şey yoktu ve ben bunları bir türlü biraraya getiremiyordum. Sonra hortumu bir çok kişiye götürdüm. Onlar da sorunu çözemediler. Nihayet aynı marka süpürgesi olan ve deneyimli bir mühendis arkadaşıma hortumu götürdüm ve ne yapmaya çalıştığımı anlattım. Önce O'da çözemedi ve yeni hortum almamı söyled (Süpürge yaygın bir servis ağı olan marka değildi ve yeni hortum bulmak son derece zordu). Sonra orijnal parçayı biraz daha inceleyince sorunu çözdü, çünkü parçaların diziliş sırasının benim ya da hanımın söylediği şekilde olmadığını farketti. Herhalde sizin de başınıza böyle şeyler gelmiştir. Biz bir bakış açısına ya da zihnimizdeki dizilişe takılıp kaldık ve hep çözümsüzlük ürettik ya da diğer bir açıdan problemi yanlış tanımladık ve yanlış soruya yanıt aradık. Bir diğer açıdan bütünü görmeden parçalardan hareket ederek bütünü oluşturmaya çalıştık. Zihniyet (paradigma) kavramına biraz daha açığa kavuşturmak için, şimdi de farklı bir örnek üzerinde duralım. Kabul edelim ki, herkes dünyanın tepsi gibi düz olduğunu biliyor olsun. Bu durumda herhangi bir kişinin ufuk çizgisinin kavisli olduğunu fark etme olasılığı nedir? Yine eğer herkes birdenbire dünyanın yuvarlak olduğunu öğrenirse, ne olur? Bu kez sorulacak sorular değişir. "Neden insanlar aşağıya düşmüyor?" gibi yeni sorular gündeme gelir. Bu soruları daha önce sormamız mümkün değilken şimdi mümkün olmaktadır ve bu da çok önemli bir değişim demektir. Bu değişimleri inceledikten sonra tekrar girişte sözünü ettiğimiz kişilik kavramına dönelim. KİM OLMAK İSTİYORSUNUZ? Öncelikle çevremizden bağımsız olarak kendimizi tanımlayamayacağımızın farkında olmamız gerekir. Çevre ile olan ilişkilerimiz kim olduğumuzu belirleyecektir. Çevreye verdiklerimiz ve çevreden aldıklarımız bazı duygularımızın tatmin edilmesini sağlayacaktır. Bu da ihtiyaç ve isteklerimizi karşılamamız demektir. İhtiyaç ve isteklerimiz duygularımızdır. Bizi harekete geçiren her şey duygudur. Bu nedenle her eylemimizin nedeni bir duygudur. İhtiyaç deyince yaşamımızı sürdürebilmek için doğuştan var olan duygularımız anlatılmaktadır. Bunlar da genel olarak yiyecek, içecek, barınma, güvenlik gibi duygularımız ya da hislerimizdir. Bunlara zorunluluklarımız(drives) adını veriyoruz. İstek ise bunların dışında kalan ve kısmen öğrenilmiş olan duygularımızdır. Bunlara güdüleyiciler (motives) diyoruz. İstek kavramının içinde hem kendi isteklerimizi hem de diğerlerinin isteklerini karşılamak vardır. Başkalarının ihtiyaç ve isteklerini karşılama yeteneğine sahip olmak demek de, yetkin ve diğerleri için önemli olduğumuzu gösterir. Bir an için tüm ihtiyaç ve isteklerimizi karşılayabildiğimizi kabul edelim. Bu durumda, sonsuz güce sahip olarak her şeye hakim olmak isteyebiliriz. Ancak bu durum yasal ya da ahlaki değildir. O halde önemli olan tüm ihtiyaç ve yasal isteklerimizi karşılayacak yeteneğe sahip olmaktır. Bunun için de sonsuz yetkinliğe sahip olmak gerekir.Bilindiği gibi bu da ideal bir durumdur ve gerçekleştirilmesi olanaksızdır. Ancak bu duruma yaklaştığımızı ya da uzaklaştığımızı hissedebiliriz. Acaba ne zaman bu ideale yaklaşırız? Bu sorunun yanıtını inceleyebilmek için, ekonomiden alınan iki kavramın, büyüme ve gelişme, incelenmesi gerekir. Büyüme kavramı ölçüdeki artışla ilgilenen bir kavramdır. Halen sahip olduklarınızın miktarını artırdığınızda büyümüş olursunuz. Ancak bu sizin geliştiğinizi garanti etmez.Gelişme ise kendi ihtiyaçlarını giderme (doyurma) ve kendi ve diğerlerinin isteklerini karşılama yeteneği ve isteğidir. Bu tanımlar yukarıda yapılan tanımların benzeridir. Büyümede halen bildiğiniz yöntemlerle sahip olduklarınızın miktarını artırabilirsiniz. Örneğin daha çok yiyerek muhtemelen şişmanlarsınız. Böylece kilonoz ve elbise ölçüleriniz artmış olur, fakat yüz metre koşamayabilirsiniz. Böyle bir vucut büyümüştür, fakat gelişmemiştir. Gelişme için sağlıklı beslenmek ve aynı işi yapmak için muhtemelen büyümüş vucüttan daha az enerji ve zaman harcamak demektir. Bu da vucüdumuzun iş yapma yeteneğindeki artıştır. Bu yeteneğin artması büyüme için gösterilenden farklı bir çaba gerektirir ve bu çabayı da ancak amacı olanlar gösterir, çünkü sadece onların istekleri ve istekleri tatmin etme yetenekleri vardır. Farklı bir çabanın gösterilmesi demek daha önceki çaba gösterme şeklimizle ulaştığımız sonuçların bizi tatmin etmemesi demektir. Çabalarımızın şeklini değiştirmek bir anlamda öğrenmedir, çünkü değişimle öğrenmek hemen hemen eş anlamlıdır. Öğrenmenin ölçüsü de değişimdir. Değişim olmadan öğrenme gerçekleşmez. Bildiklerimizden farklı davranmak daha öncekilerden daha çok enerji (burada şimdilik fiziksel enerjiyle bilgiyi eş anlamlı tutuyorum) harcamak demektir. Mekanik olaylar dışında hiçkimseyi öğrenmek için zorlayamazsınız. Bu anlamda öğrenme ve gelişme, kişisel bir eylemdir. "Yaygın inanışın aksine hükümetler halkını, şirketler çalışanlarını geliştiremezler. Gelişme bireyseldir. Öğretilmekle öğrenmek çok farklı kavramlardır. Öğrenme için daima kişisel araştırma ve keşif eylemi gereklidir. Kişisel araştırma ve keşifte bir kişi teşvik edilebilir ve yardım edilebilir, ancak öğretilemez.. Kişi ya da organizasyonlar öğrenme isteği olanları cesaretlendirebilir ve öğrenmelerini kolaylaştırabilirler".46 Öğrenme için gerekli olan merak insanların doğasında vardır, ancak belirli konularda eylemlerimizin sürekli olması için aynı zamanda bu eylemlerin bizim için anlamlı olmaları gerekir. Nesnelere ya da olaylara nasıl anlam yüklediğimizin ayrıntılı araştırması bu çalışmanın boyutlarını aşar, ancak anneler çocuklarını, insanlar çiçeklerini neden çok severler sorusunu sorarsak, bazı ip uçlarına ulaşma şansımız vardır. Hem çocuklarımız için hem de çiçeklerimiz için bir idealimiz vardır ve bunların gelişimini her gün izleyebiliriz yani ölçebiliriz. Buradan da bir idealimiz ve ideale yaklaşıp yaklaşmadığımızı ölçebilirsek, bu olgular bizim için daha anlamlıdır diyebiliriz. Bu nedenle büyüme ve gelişme kavramlarının ölçüsü nedir ve nasıl ölçülecektir soularıyla ilgilenmek gerekir. Bir toplumun ekonomik büyümesi yaşam standardıyla, gelişmesi ise yaşam kalitesiyle ölçülür. Zenginlik yaşam standardının bir ölçüsüdür, yaşam kalitesinin değil. Zenginlikteki artış kişinin yaşam kalitesini düşürebilir de. Yaşam kalitesinin ölçümü ise son derece zordur. Bu sorunu ortadan kaldırmanın en iyi yolu da; yaşam kalitesiyle ilgili kararları, ilgilendiren kişilere bırakmaktır. Bununla birlikte gelişme etkinlik kavramıyla, büyüme ise verimlilik kavramıyla ilişkilidir. Sözü edilen ölçme sorunu nedeniyle; bilim, teknoloji ve ekonomi genel olarak etkinliğin değil verimliliğin üzerinde odaklanmaktadır. Verimlilik bir sonucu üretmek için gerekli sürecin üzerinde durmaktır. Etkinlik ise sonucun uygunluğuyla ilgilenir. Örneğin çok iyi top oynarsınız, fakat maçı kaybedersiniz. Bu durumda verimlisiniz fakat etkin değilsinizdir. Kötü top oynarsınız maçı kazanırsınız. Bu durumda verimsiz, fakat etkinsinizdir. Bu da büyümenin ve gelişmenin birbirinden bağımsız bir şekilde gerçekleşebileceğini göstermektedir. Ama istenilen durum hem büyümenin hem de etkinliğin aynı anda gerçekleşmesidir. Ancak etkin olmazsanız, verimlilik bir işe yaramaz. Aslında burada "Ne üretilecek?" sorusunun hemen arkasından gelen iki temel soruya yanıt verilmeye çalışıldığına dikkat edilmelidir. Bu sorular "Niçin" ve "Nasıl" soru kelimeleriyle başlayan sorulardır. "Niçin" ile başlayan sorulara vereceğimiz yanıtlar etkinlikle ilgilidir. "Nasıl" ile başlayan sorulara verilecek yanıtlar ise verimlilikle ilgilidir. Genel olarak da niçin sorusu, nasıl sorusundan daha önemlidir ve farklı bilgi düzeylerinde olmayı gerektirir. Niçin sorusu diğer sorulardan önce gelir. Diğer sonuçlar bu soruya verilecek yanıta bağlıdır. Ancak bu soruya her zaman bilinçli yanıt vermek mümkün değildir. Sürekli olarak bu soruya doğru yanıt vermeye çalışırız. Diğer soruların yanıtları da niçin sorusunun zamanla daha açık hale gelmesine yardımcı olacaktır. SONUÇ Daha iyi sonuçlar üretebilmek için parçalı bir dünya görüşünü yansıtan analiz yönteminden çok bütünsel görüşü yansıtan sosyal sistem anlayışıyla yaklaşmak gerekir. Sosyal sistem anlayışı organizasyonların analiz yaklaşımıyla düşünülenden daha karmaşık bir yapıya sahip olduğunu kabul eder ve verimlilikten çok etkinlik kavramı üzerinde durur. Etkinlik, çevrenin sistemin ürünlerini kabul etmesiyle ilgili bir kavramdır. Bu nedenle de çevrenin, sistemin ürünlerini kabul etmesi için ürünlerin hangi boyutlara ya da özelliklere sahip olması gerektiğinin üzerinde durulmalıdır. SİSTEM, SİSTEMİN SONUÇLARI VE PRENSİPLERİ Kişilik denince, ruhlu bir sistemden söz ettiğimizi bir önceki bölümde belirtmiştik. Kişiliğin kendisi bir sistemdir ve temel amacımız, istediğimiz niteliklere sahip bir kişiliği tasarlamaya çalışmaktır. Son yıllarda yönetim dünyasında çok satan "Kalıcı Olmak" isimli kitabın temeli ; "Kim olduğumuz ne yaptığımızdan önemlidir" fikrine dayanmaktadır. Kimliğimiz yani yani sistemin bütünsel yapısı, ne yapacağımızı belirler. Olayların bizim için ne anlama geldiğini belirleyen sistemin kendisidir. Bu nedenle sistem kavramının öncelikle tanımlanması gerekir. TANIM Seksenli yıllarda ülkemizde "sistem" kavramı çok moda bir kavramdı. Şimdilerde toplam kalite ve değişim kavramları moda olduğu için sistem sözü eskisi kadar kullanılmamaya başladı. Nedir bu sistem? Sinir sistemi, elektirik sistemi, yönetim sistemi gibi birçok yerde sistemden söz ediyoruz. Sistem, aşağıdaki koşulları gerçekleştiren ve iki ya da daha fazla parçayı kapsayan bir bütündür.(Ackoff.re) 1. Bütün, tanımlanmış bir ya da daha fazla işlev ve özelliğe sahiptir. Örneğin otomobilin tanımlanmış işlevi, insanları karada taşımaktır. 2. Kümedeki her parça, bütünün özellik ya da davranışını etkileyebilir. Örneğin motor aracın performansını etkiler. 3. Parçaların bir alt kümesi, bir ya da bir kaç ortamda bütünün tanımlanan işlevini yerine getirmek için yeterlidir; Bu parçaların herbiri ayrı ayrı gereklidir, ancak tanımlanan fonksiyonu yerine getirmek için yeterli değildir. Bunlar sistemin asıl parçalarıdır. Otomobilin motoru asıl parçadır. 4. Bir sistemin her bir asıl parçası; bir diğer asıl parçanın en az bir özelliğine bağlı olarak, sistemin davranış ve özelliklerini etkiler. Diğer bir ifadeyle sistemin hiçbir kısmı sistemden bağımsız bir etkiye sahip değildir. Örneğin motorun performansı vites kutusunun performansından etkilenir. 5. Sistemin asıl parçalarının, alt kümelerinin sistemin bütününe etkisi, en az bir diğer alt kümenin davranışına bağlıdır. 21 Örneğin aktarma organlarından bağımsız olarak tekerler işlevini tam olarak yerine getiremez. Ya da etkileşimin olmadığı yerde sistem yoktur.21 Özet olarak söylersek; sistem, asıl özellik ya da işlevlerinde bir kayıp olmadan bağımsız kısımlara ayrılamayan bir bütündür. Bu da sistemlerin; karşılıklı bağımlılığı ya da karşılıklı etkileşimleri, istenen sonuçları üretebilecek şekilde tasarlanması gerektiğini gösterir. Sistemleri de genel olarak açık ve kapalı sistem olmak üzere ikiye ayırabiliriz. AÇIK VE KAPALI SİSTEM YAKLAŞIMLARI Sınırları geçirgen yani çevresiyle enerji alışverişinde bulunan ya da tanımlanan işlevlerini yerine getirmek için belirli çevresel koşullara ihtiyaç duyan sistemlere açık sistem denir. Bu nedenle açık sistemler her ortamda tanımlanan işlevlerini yerine getiremezler. Sınırları geçirgen olmayan yani çevresiyle enerji alışverişinde bulunmayan diğer bir ifadeyle her çevrede tanımlanan işlevlerini yerine getiren sistemlere de kapalı sistem adı verilmektedir. Gerçek hayatta mutlak anlamda açık ya da kapalı sistemden söz etmek mümkün değildir, çünkü açıklık ve kapalılık bir derece sorunudur. Organizasyonlar uzun süre kapalı sistem anlayışına uygun olarak yani analiz yöntemi kullanılarak tasarlanmaya çalışılmıştır. Bu yöntem iş dünyasında süreçlerin aşırı derecede bölünmesine yani parçalanmasına neden olmuş ve çalışanların sürecin bütününü görmesine engel olmuştur. Organizasyon ve yönetimin bir açık sistem olmasına karşın, kapalı sistem yaklaşımının kullanılması ve bu yaklaşımın başarılı olması, uzun süre sorgulanmasına engel olmuştur. Açık sistem yaklaşımının neden gerekli olduğunu anlayabilmek için açıklayabilmek için, entropi kavramının anlaşılması yararlı olacaktır. ENTROPİ Termodinamiğin birinci yasası en genel haliyle enerjinin sakınımıdır (korunmasıdır). Bu yasaya göre evrendeki enerji miktarı sabittir. Toplam enerji şekil değiştirebilir, fakat asla kaybolmaz. Enerji iş yapabilme yeteneğini gösterdiği için, mutlak kapalı bir sistemin sonsuza kadar yaşaması ya da diğer bir deyişle iş yapma yeteneğini sürdürmesi gerekir. Fakat gerçek bu şekilde değildir. Gerçeği kavrayabilmek için termodinamiğin ikinci yasasına bakmak gerekir. Termodinamiğin ikinci yasası, enerjinin farklı enerji dağılımlarından eşit enerji dağılımına doğru kendiliğinden akma eğiliminde olduğunu söyler. Örneğin bileşik kaplardaki su, kollardaki su seviyesi eşitleninceye kadar hareketine devam eder. Suyun kollar içindeki hareketi bir işin yapıldığını gösterir. Kollardaki su seviyesi eşitlendikten sonra, su artık kendiliğinden hareket etmez ve dolayısıyla da dışarıdan herhangi bir enerji verilmeden bu sistemde iş yapılamaz. Enerjinin düzgün dağılıp dağılmadığı nasıl anlaşılacaktır? Rudolf J. E. Clausius herhangi bir cisimde toplam ısının sıcaklığa oranının enerji dağılımının eşitlenmesinde önemli olduğunu gösterdi ve bu orana entropi ismini verdi. Entropi arttıkça enerji dağılımı da düzgünleşmektedir. Enerji dağılımı düzgünleştikçe iş yapabilme yeteneği azaldığından, entropi aynı zamanda işe dönüştürülemeyen enerjinin de bir ölçümü olmaktadır. İkinci yasaya göre eşitlenmeye doğru eğilim kendiliğinden olduğu için entropi artışı önlenemez. İkinci yasaya göreye entropi artışı önlenemediğinden (Canlılar bu süreci kırabilmektedir), kapalı sistemdeki entropi eninde sonunda en yüksek düzeye ve sistem de zamandan bağımsız olarak dengeye ulaşır. Diğer bir deyişle sistem dengeye ulaştığında; entropisi en üst düzeye ve işe dönüştürülebilen serbest enerjisi ise en alt düzeye iner. Böyle bir sistemden iş alınamayacağından; bizim için sistem bozulmuş, çökmüş ya da ölmüş demektir. Sistemi ölmekten kurtarabilmek için entropi artışının önüne geçmek gerekir. Bu da, ancak sistemin dışarıdan enerji almasıyla mümkün olur ki, o zaman da sistemin adı açık sistem olur. Açık sistem de çevresiyle sürekli enerji alış verişinde bulunurken, zamandan bağımsız olarak sabit kalabilir yani girdilerle çıktılar arasındaki oran sabit tutulabilir. Bu duruma kararlı durum (steady state) adı verilir. Kararlı durumda sisteme giren enerjiyle sistemdeki entropi artışı dengelenebilir ve böylece sistemin sürekliliği sağlanabilir. Burada ki sürekliliğin aynı enerji düzeyinde olması gerekmez. Sistem arasıra bir üst enerji düzeyine ya da daha alt enerji düzeylerine sıçrayarak bir başka enerji düzeyinde kararlı dengeye ulaşabilir. Atomdaki elektronların yörünge değiştirmesine benzeyen bu olguya günümüzde dönüşüm (transformasyon) adı verilmektedir. O halde sorunlara genel olarak açık sistem kuramıyla yaklaşmak gerekir; fakat uygulamada bu; büyük sistemler için pratik olmayabilir ve bu nedenle bazı sistemlerin karşılıklı ilişkiler gözönüne alınarak yönetilebilir boyutlara indirgenmesi gerekebilir. Ancak bu durumda sistemin geneline hakim uzmanların bulunması gerekir. Sistemin açık olmasının yani çevreyle ilişkilerinin ne kadar önemli olduğunu, Arie De Geus'un Yaşayan Şirket isimli kitabından yapılan aşağıdaki alıntı açık bir şekilde göstermektedir. "İngiltere'de çok uzun bir süredir, sütçülerin küçük kamyonetlerle getirdikleri süt şişelerini her evin kapısına bıraktıkları geleneksel bir süt dağıtım sistemine sahiptir. Yirminci yüzyılın başlarında, bu süt şişelerinin kapakları yoktu. Kuşlar da, şişenin ağzında biriken kaymaklara kolayca erişebiliyorlardı. İngiliz bahçe kuşlarından iki farklı tür, mavi baştankara ve ardıç kuşu, çiğ süt kaymağını, bu yeni ve zengin besin kaynağını, şişelerin ağzına yaklaşıp emerek almayı öğrenmişlerdi. Bu yenilik, kendi başına, büyük bir başarıydı. Ama aynı zamanda bir evrimci etkisi de olmuştu. Süt kreması, bu kuşların öteki besinlerine oranla daha zengin bir besindi ve bu iki ötücü kuş türünün sindirim sistemleri, daha önce tanımadıkları bu yeni alışılan besini sindirebilmek için bazı değişikliklere uğramışlardı. Bu iç uyum, neredeyse kesin olarak Darwin'ci ayıklanma sürecine uygun olarak gerçekleşmişti. Daha sonra, iki dünya savaşı arasındaki dönemde, İngiliz süt dağıtım şirketleri süt şişelerinin ağızlarını ince alüminyum kapaklarla kapatarak bu kuşların kreması ile beslenmelerini önlediler. 1950'lerin başlarında, İngiltere'deki bütün mavi baştankaralar yaklaşık bir milyon kuş-süt şişelerinin alüminyum kapaklarını parçalamayı öğrenmişlerdi. Eski zengin besin kaynaklarına yeniden erişebilmenin yolunu bulmuş olmaları, mavi baştankaralar familyasının tümü için, önemli bir zafer olmuştu. Onlara yeniden varlıklarını sürdürme konusunda üstünlük sağlamıştı. Ama, onların tam tersine, ardıç kuşları, bütün bir familya olarak süt kremasına erişmeyi öğrenemediler. Zaman zaman tek tük ardıç kuşlarının süt şişelerinin kapaklarını parçalayıp krema yemeyi öğrendikleri görüldüyse de, bu bilgi hiçbir zaman türlerinin öteki üyelerine yayılamadı. Uzun sözün kısası, mavi baştankaralar olağanüstü başarılı bir kurumsal öğrenme süreci geçirmişlerdi. Ne var ki, bazı ardıç kuşları mavi baştankalar kadar yenilikçi ve buluşçu oldukları halde, tür olarak başarısız kalmışlardı. Üstelik dahası, iki ötücü kuş ailesi arasındaki fark asla iletişim yetenekleri arasında fark bulunduğuna yorulamazdı. Ötücü kuşlar türü olarak, ardıç kuşları da mavi baştankaraların sahip oldukları tüm iletişim olanak ve becerilerine sahiplerdi: renk, davranış, hareket ve ötüş. Aralarındaki farkın açıklaması, diyordu Profesör Wilson, ancak toplumsal yayılım sürecinde bulunabilirdi: Mavi baştankaraların kendi becerilerini türün bir bireyinden bütün üyelerine yayma biçimlerinde. İlkbaharda bütün mavi baştankaralar, yavrularını buyütünceye dek hep çift olarak yaşarlar. Yaz başlarında genç mavi baştankaralar yalnız başlarına uçmaya ve beslenmeye başladıkları zaman, kuşlar bir bahçeden öbürüne sekizerli onarlı kümeler halinde uçarak yer değiştirmeye başlar. Bu kümelerdeki kuşlar birbirlerinden ayrılmadan kırlarda hep bir arada uçuşurlar ve bu hareketlilik dönemi iki üç ay sürer. Oysa ardıç kuşları, onların tam tersine, bölgeci kuşlardır. Erkek bir ardıç kuşu, kendi bölgesine asla bir başka erkek ardıç kuşu sokmaz. Buna yeltenen herhangi bir olduğu zaman da hemen bir meydan okuma ötüşü koy verir; sanki "Defol benim bölgemden!" der gibidirler. Genel olarak, ardıç kuşları birbirleri ile hasımca bir biçimde iletişim kurma eğilimindedirler; her biri kendi bölgesinin efendisidir ve sınırına bir başkasının yanaşmasına izin vermez. "Kümeleşen kuşlar", diyordu Alan Wilson, daha hızlı öğrenirler. Varlıklarını sürdürme ve daha hızlı evrim geçirme şanslarını artırırlar." Entropi kavramı enerji dağılımın düzgünlüğünü ölçtüğü gibi sistemin belirsizliğini de gösteren bir kavramdır. Yönetimde verilen her karar bir miktar belirsizlik içerecektir. BELİRSİZLİK VE ENTROPİ Bir organizasyon ya da sistem başlangıçta belirli bir düzen içindedir. Zaman geçtikçe sistemi oluşturan öğeler birbirlerinden çok değişik şekillerde hareket edebilirler. Bu nedenle zamanın herhangi bir anında sistemin hangi düzeni alacağını kestirmek son derecede güçtür. Çünkü seçenek sayısı çoktur, özellikle eleman sayısı arttıkça, sistemin gelecekte hangi düzeni alacağını kestirmek hemen hemen olanaksızdır. Aynı belirsizlik çevre koşulları için de geçerli olduğundan maalesef gelecek belirsizdir ve bu belirsizlik içinde yaşamak zorundayız. Bu nedenle çevre koşullarında meydana gelen değişikliklere uyum sağlayabilmek için kurulan sistemlerin de mümkün olduğunca esnek sistemler olması gerekir. Nedensel belirsizliği arttıran olaylardan biri de, nedenle sonuç arasındaki süreçtir. Bunun etkileri de her sistemde bulunması gereken geri besleme kavramıyla açıklanabilir. GERİ BESLEME Sistemin çıktılarının özelliklerini gösteren bilgilerin sisteme, yine sistem yoluyla girdi olarak verilmesidir. Sistemi etkileyen girdiler, etkilerini anında göstermedikleri gibi bu etkilerin ölçümünde de gecikmeler olmaktadır. Bu da çıktılardaki sapmaların nedenlerini belirlemekte büyük sorunlar doğurmaktadır. Örneğin çiçekte meydana gelen bozuklukların ışık yetersizliğinden mi? Su yetersizliğinden mi? Yoksa toprağından mı? kaynaklandığını belirlemek oldukça güçtür, çünkü bu girdiler etkilerini hemen göstermezler. Gecikme örneklerinden biri de yemekle ilgilidir. İnsanlar doyduklarını ancak doyduktan onbeş dakika sonra anlarlarmış. Bunun kaçınılmaz sonucu da onbeş dakika fazla yemek yemektir. Dolayısıyla şişmanlıktır. Tüm sistemlerde hatayı azaltıcı yönde yani negatif geri besleme alt sisteminin bulunması kaçınılmazdır. Esasen yönetim bilgi sistemi bir geri besleme sistemidir. Yöneticilerin görevi de geri besleme sistemi aracılığıyla sistemden istenen çıktıların güvence altına alınmasıdır. Yani genel olarak sistemin tasarlanması görevi girişimcinin, sistemin istenen şekilde çalışması da yöneticinin görevidir. Sistemin o anda çalışır durumda olması da teknisyenin görevidir. Bu ayırımlar geneldir. Sistemde bulunan herkeste yukarıda söylenen niteliklerden bir miktar vardır, fakat kişinin temel stratejisinin farkında olması önemlidir. Sistemdeki bu temel karakterler hem bireysel olarak kendi içimizde, hem de farklı bireyler olarak aramızda çatışmalara neden olacaktır. Yeri geldikçe tekrar tekrar üzerinde duracağımız gibi bu çatışma ya da gerilim, şirketin sağlığı için gereklidir, ancak gerilimin yaratıcı yönde olması gerekir. Kişiliklere yönelik gerilimler kurumun daha kısa sürede yok olmasına neden olur. Bu nedenle her işletmede farklı karakterlerin olması gerekir, ancak bunların kişiliklere saygı göstermesi zorunludur. Tüm sistemler insanların amaçlarına hizmet etmek için tasarlanır. O halde istenen sonuçlar da insanların amaçlarını gerçekleştirmek için bir araçtır. Bu nedenle genel anlamda sistemlerin olası sonuçları ya da boyutları neler olmalıdır sorusu üzerinde durmak gerekir. SİSTEMİN OLASI SONUÇLARI Parçalı bir dünya görüşüne sahip olduğumuz için genelinde sistemler arasındaki etkileşimlere pek dikkat etmeyiz. İş zamanı iş yapılır, eğlence zamanı eğlenilir. İşe duygu karıştırılmamalıdır. İş başka, duygu başka birşeydir. Oysa yeryüzünde herşey birbiriyle ilişkilidir. Eski Yunanlılar bir sistemin çokluk (zenginlik), gerçek (bilgi), Değer (iyilik), güzellik/eğlence gibi sonuçlar üretebileceğini öne sürmüşlerdir. Jamshid ise bu sonuçlara özellikle Doğu kültüründe güç kavramının da eklenmesi gerektiğini söylemektedir. En üst düzeydeki sistemin özelliklerine, alt düzeydeki sistemlerin ya da üst sistemin öğelerinden hiçbiri sahip değildir. Örneğin yazmak insan sisteminin bir özelliğidir, tek başına parmaklarım, gözlerim ya da beynimle yazamam. Yazma eylemi bir çok parçanın karşılıklı etkileşimlerinin bir sonucudur. Bu etkileşimlerden herhangi birini gözönüne almazsanız yazma eylemi gerçekleşmez. Sadece yazma kavramı da yetersizdir. Yazılanın bir takım özellikler(sonuçları, boyutları) sergilemesi gerekir. Benzer şekilde her ürünün birden çok sonucu vardır. İndirgemci yaklaşımlarla sistemlerin ya da ürünlerin boyutlarını teke indirerek düşünmek bizi hatalı sonuçlara götürecektir, çünkü bu düşünce bizi daima alt eniyilemeye götürecektir. Genel olarak insanlı sistemlerin yani organizasyonların sahip olması gereken boyutları aşağıdaki başlıklar altında inceleyebiliriz. 1. Zenginliğin üretilmesi ve dağıtılması ya da gerekli mal ve hizmetlerin üretimi ve adil dağıtmın yapılması 2. Gerçek ya da bilgi, knowledge (yeti) ve anlayışın yayılması ya da yaratılması 3. Güzelliğin, olmanın duygusal yönlerinin, yapılanın ve olanın anlam ve heyecanının yaratılması ve yayılması 4. Kişilerarası ilişkilerin düzenlenmesi ve korunması amacıyla; işbirliği, koalisyon, rekabet ve çatışma için, değerlerin oluşturulması ve kurumsallaştırılması 5. Gücün duplikasyonu ve geliştirilmesi; yasallık, otorite ve sorumluluğun ya da hükmetme kavramının sorgulanması Olayı bu şekilde düşününce ticari bir organizasyonun amacı karını en yüksek düzeye çıkarmaktır derseniz, sadece zenginlik boyutuyla ilgileniyorsunuz demektir. Ancak tüm dikkatinizi bu amaca yöneltirseniz, siz karınızı en yükseğe çıkarırsınız, ama organizasyon batabilir ya da daha genel anlamda ülke batabilir. Bunu Vehbi Koç, "Memleketim varsa, ben varım" diyerek sürekli vurgulamıştır. Arie de Geus'da durumu şöyle açıklamaktadır: "Peki şirketler neden erkenden ölüyor? İlk akla gelen yanıt, onların bütün politika ve pratiklerini "ekonomi" temelinde inşa ettikleri, yani "ekonomik" olana uydukları. Başka bir şekilde formüle etmek gerekirse, "şirketler ölüyor, çünkü onları yönetenler, tümüyle mal ve hizmet üretimi üzerinde yoğunlaşıyor. Şirketin aynı zamanda iş dünyasında ayakta kalmaya çalışan bireylerden oluşmuş bir topluluk olduğunu unutuyorlar". Yöneticiler, soyut bir biçimde üretim faktörleriyle (emek, toprak ve sermaye) ilgileniyorlar. Bunlardan birinin, emeğin, aynı zamanda "gerçek insanları" ifade ettiğini unutuyorlar.". Yukarıdaki açıklamalar bizim daha büyük bir bütünün parçası olduğumuzu unutmamamız gerektiğini göstermektedir. Bu nedenle amaçların bütününü mümkün olduğu kadar aynı anda gerçekleştirmeye ya da tasarlamaya çalışmak daha iyi sonuçlar üretecektir. Şimdi bu sonuçları ayrı ayrı incelemeye çalışalım 1. Zenginliğin üretilmesi ve dağıtılması ya da gerekli mal ve hizmetlerin üretimi ve adil dağıtmın yapılması ya da kısaca çokluk boyutu. Zenginlik ürettiklerimizle tükettiklerimiz arasındaki olumlu farkın birikimidir. Bu da büyümeyle yani ölçüdeki artışla ilgili bir kavramdır.Yaşamımızı sürdürmemiz açısından üretkenlik son derece önemli bir kavramdır. İnsanların, ülkelerin ve hemen hemen tüm şirketlerin temel amacı varlıklarını sonsuza kadar sürdürmektir. Bu da ekonominin ilgi alanıdır. Ekonomi mümkün sonuçlara mevcut en etkin kaynaklarla ulaşmaktır (iş dünyasının ve hükümetlerin görevidir). Böylece kaynaklar üretilir ve dağıtılır. Diğer yönden kaynakların korunması gerekir. Bu görevi de adalet, sağlık, çevre, silahlı kuvvetler ve sigorta sistemleri yerine getirir. Canlılar kendilerinin sonlu bir ömre sahip olduklarını bilir. Bu nedenle varlıklarını sonsuza kadar sürdürmenin yolu olarak nesillerinin devamını görürler. Bu isteği de içgüdüsel olarak ya da genetik kodlarında şifrelendiği gibi sürdürürler. Aynı zamanda yeni neslin de kendilerine benzemesini isterler. Bireysel bazda bu olay DNA'lar aracılığıyla olurken toplumsal bazda DNA'nın görevini kültür üstlenir. İş adamlarının en büyük kaygılarından birisi eserlerinin (neslinin) sürekliliğini sağlamaktır. Gerçek iş adamları nihai analizde iş yerinin asıl sahiplerinin çalışanlar olduğunu bilirler. Çünkü zenğinliği üretme yeteneği insanlardadır. Şirket varlığını ancak insanlar aracılığıyla sürdürebilirler. Bu nedenle iş adamları şirketin sürekliliğini sağlayacak yetenekleri arar. Elbette bu yeteneklerin çocuklarında olmasını ister. Ancak çocuklarında bu yetenek yoksa diğerlerini araştırırlar. Üretim yeteneğini korumak demek sürekli olarak üretken işgücü yaratmak demektir. Bu da ancak öğrenmeyle gerçekleştirilebilir. 2. Gerçek ya da bilgi, knowledge (yeti) ve anlayışın yayılması ya da yaratılması Gerçeğin aranması bilimin işlevidir. Bilimin ürünlerinin uygulanması ise teknolojidir. Bilim ve teknolojiyi yayma görevi ise temel olarak üniversitelerindir. Bilim, teknoloji ve üniversitenin işlevi sonuçlara daha verimli bir şekilde ulaşmamızı sağlamaktır. Bir şeyi istemek tek başına yeterli değildir. İstediğiniz şeyi gerçekleştirme yeteneğine de sahip olmak gerekir. Bu da ancak değişimle hemen hemen eş anlamlı olan öğrenmeyle gerçekleştirilebilir. Peter Senge öğrenmeyi bu anlamda daha önce yapamadıklarımızı şimdi yapabiliyorsak öğrenme gerçekleştirilmiştir şeklinde açıklamaktadır. Merak etmek insan oğlunun temel özelliklerinden biridir. Öğrendikçe yeni şeyleri şeyleri merak ederiz. Gelişmemizi sağlayan temel duygu da bu merak duygusudur. Merak ettiklerimizden bir kısmını öğreniriz ya da biliriz ama uygulamaya koyamayız. Bildiklerimizi uygulamaya sokabiliyorsak o zaman bir teknolojiye sahibiz demektir. Gerçeği araştırma ve bilginin yayılması temel olarak okulların görevidir, ancak özellikle uygulamada yani teknolojide işletmelere de büyük görevler düşmektedir. Sürekli değişimin yaşandığı günümüzde herkes sürekli öğrenmek ve öğrendiklerini uygulamak zorundadır. Bu nedenle işletmelerin en önemli görevlerinden biri sürekli öğrenmeye olanak sağlayacak ortamı hazırlamaktır. Şirketler bu görevi sadece okullara bırakamaz ya da belirli dönemlerde dışardan transferle olayı tümüyle çözümleyemezler. Rekabet avantajlarını koruyabilmek için sürekli öğrenme kavramının sisteme yerleştirilmesi gerekir. 3. Güzelliğin, olmanın duygusal yönlerinin, yapılanın ve olanın anlam ve heyecanının yaratılması ve yayılması Güzelin peşinden koşmak da insanların içsel bir değeridir. Bazı şeyleri sadece güzel oldukları için yaparız. Bunun başka bir nedeni de yoktur. Güzelin peşinden koşmak hemen herkese estetik kavramını hatırlatır. Literatürde estetikle ilgili oldukça fazla yayın olmasına rağmen bana göre bu kavramın en iyi açıklaması Ana Britannica ansiklopesinde yapılan açıklamadır. Bu nedenle açıklamayı aynen aktarıyorum. "Felsefenin, güzeli ve güzel sanatların doğasını inceleyen bölümüne estetik denir. Yunanca aisthetike (duyum) sözcüğünden gelen terimi bugünkü anlamıyla ilk kez kullanan ve estetiğin, felsefenin ayrı bir dalı olmasını sağlayan Alexander Baumgarten'dir. Estetik, insanın dış dünyaya gösterdiği, "güzel" ve "çirkin" sözcükleriyle dile getirilen tepkilerle ilgilidir. Ancak güzel ve çirkin sözcüklerinin kapsamları belirsiz ve anlamları da öznel ve görelidir. Üstelik, etkileyici bir doğa görünümüyle ilgili gözlemlerde ya da sanat eleştirilerinde kullanılan nitelemeler yalnızca güzel ve çirkinle sınırlı değildir. Anlamlı, dengeli, uyumlu, ürpertici, yüce gibi bir dizi başka kavram da değerlendirmeye girer. Estetik kuramı, bir yandan güzelin yalnızca öznel olmayan, nesnel bir içerik de taşıyan bir tanımını yapmaya, bir yandan da bu değişik terimler arasındaki bağlantıları belirlemeye çalışır. Kant'a göre estetik; yaşantının temel öğesi beğeni yargılarıdır ve yargı yetisi ancak ussal, düşünen varlıklarda bulunabilir. Estetik yaşantı, pratik ahlaki yargıyla kuramsal us arasında bir bağlantı kurar ve yalnızca ussal varlıklara özgüdür. Estetik yeti olmadan da insanın öteki yetileri güdük kalır. Kant'a göre estetik yaşantının ayırt edici özelliği, çıkarsız oluşudur. Çağdaş estetiğin çıkış noktası olan bu önerme, estetiği ahlaktan da bilimden de ayırır. Ahlaki davranışlarda bir çıkar öğesi vardır; evrensel sayılan bir davranış ölçüsü bütün insanlara benimsetilmek istenir. Bilim de nesnelerin içyapılarını, işleyişlerini ve neden-sonuç ilişkilerini araştırır; nesneleri denetim altına almak, insanın hizmetine koşmak ister. Estetik bu kaygıları taşımaz. Schiller, "iyi olanı, kusursuz olanı insan yalnızca ciddiye alır; oysa güzel olanla oynar." der. Hayal gücünün rolü konusunda bugüne kadar yeterli bir temellendirme yapılmamışsa da, insanın gerçekte var olmayan bir şeyi zihinlerinde canlandırmalarını sağlayan bir yaratma yetisi olduğu kesindir. İnsanın resimde bir insan yüzü görmesini sağlayan da budur, çünkü orada bir insan yüzü değil, boyalı bir tuval durmaktadır. Sartre'da düş gücünü, olmayanda olanı görmek biçiminde tanımlar. Sanat yapıtının estetik olarak kavranmasını sağlayan etken biçimdir. Yapıtta her birim ötekilerle ve yapıtın bütünüyle belirli bir ilişki içindedir. Yapıtın estetik ilgi uyandırmasına da bu ilişkiler yol açar." Yönetim ve gelişme kitaplarında yeterince yer verilmese de estetiğin yarattığı heyecan ve güzelin peşinden koşma duygusu her alanda gelişmenin ana kaynaklarından birisidir. 4. Kişiler arası ilişkilerin düzenlenmesi ve korunması amacıyla; işbirliği, koalisyon, rekabet ve çatışma için, değerlerin oluşturulması ve kurumsallaştırılması Buradaki kavramlar ilerleyen bölümlerde tanımlanacaktır, ancak bir kurumda kişiler arası ilişkilerin temel kurallarla tanımlanması gerekir. Bu bir anlamda kararların nasıl verileceği hakkında yapılan bir anlaşmadır. Önceden kararın nasıl verileceğinin üzerinde anlaşılması, konsensüsün yani türkçesiyle uzlaşmanın gerçek anlamıdır. Demokrasilerin de temel prensiplerinden birisidir. Aksi takdirde çatışmaları rekabete dönüştürmenin yolu yoktur. Hangi davranışların doğru hangilerinin yanlış olduğı konusunda genel bir anlaşmanın olması gerekir. Bu da bir ülkenin ya da organizasyonun değerlerinin oluşturulması ve yaygınlaştırılmasını kapsayan bir konudur. Bu görev temel olarak üniversite, din ve psikoloji ya da psikiyatrinin görevidir. 5. Gücün duplikasyonu ve geliştirilmesi; yasallık, otorite ve sorumluluğun ya da hükmetme kavramının sorgulanması Bu kavram merkezilik ve yerellik kavramlarının aynı anda yerleşebilmesi için önemlidir. Topluluk adına kimler eyleme geçmeye yetkilidir? Kararları kimler alacaktır? Örneğin seçilmişler atanmışlardan önce gelir deniyor. Demokratik kural olarak bu ifade doğrudur, ancak halkın seçtikleri belirli düzeydeki seçilmişlerden önce gelir. Seçimi kişiler yaparsa, bu bir seçim işlemi midir yoksa bir kişi tarafından yapılan atama işlemi midir? Bu soruların hemen arkasından da organizyonun yaptığı atama mı daha önemlidir yoksa kişilerin yaptığı atamalar mı daha önemlidir sorusu gündeme gelir. Bu ve benzeri soruların sistemde açık olarak yanıtlanması çok önemlidir. Aksi takdirde yetkin olmayanlara sorumluluk verilmesi gibi bir durum ortaya çıkar ki, bu da istenmeyen sonuçlara yol açar. Diğer bir anlatımla organizasyonların nasıl yapılandırıldığı, nasıl yönetildiği ve insan etkileşimlerindeki ahlaki yönlerle ilgilenir. Sistemlerin sonuçlarını bu şekilde inceledikten sonra, "Bu sonuçları üreten bir sistemin tasarımın da hangi prensiplere uyulmalıdır?" sorusu gündeme gelir. SİSTEM PRENSİPLERİ Herhangi bir sistemin tasarlanmasında; açıklık, amaçlılık, çok boyutluluk, bütünsel özellikler ve sezgilerimize karşıt olma prensiplerinin gözönünde bulundurulması gerekir. Bu prensipler aşağıda ayrı ayrı ele alınmıştır: AÇIKLIK Buradaki açıklık, yaşayan (açık) sistemlerin davranışının ancak çevreleri kapsamında anlaşılabileceğini ifade etmektedir. Bu durum daha önce tanımladığımız açık sistemin doğal bir sonucudur. "Siz kimsiniz?" sorusuna nasıl cevap verirsiniz. İnsanların kendilerini diğer insalardan bağımsız olarak tanımlamaları mümkün değildir. Hiç mezar taşlarında ne yazıyor diye dikkat ettiniz mi? Mezar taşınıza ne yazdırmak istersiniz? Diğer insanlardan farklı olduğunuzu nasıl açıklarsınız. Galiba mezara kadar gitmeye de gerek yok. Kartvizitiniz de ne yazıyor? Yazılanlar sizi tanımlıyor mu? Şirketinizin ismi, şirketinizi ne kadar tanıtıyor? Tüm bu sorulara vereceğiniz yanıtlarda çevrenizle olan ilişkilerin yer aldığını göreceksiniz. Sözü edilen ilişkiler oldukça karmaşık bir yapıya sahiptirler. Bu karmaşa çaresiz olduğumuzu mu gösterir? Yaşamımızı sürdürebildiğimize göre bu soruya hayır yanıtını verebiliriz. Bu karmaşayla bir şekilde birlikte yaşamasını biliyoruz. Çevremizde gerçekleşen olayların şans, seçim ve belirlilik faktörlerini içerdiğinin farkındayız. Önemli olan bu faktörleri ayrıştırabilmektir.Bu nedenle olayları kontrol edilebilen ve kontrol edilemeyen olaylar şeklinde ikiye ayırmak yararlı olacaktır. Bu ayırım bize organizasyonumuzun ya da sistemimizin kendisini, sınırlarını ve çevresini belirleme olanağı sağlar. Sistem, katılan aktörler tarafından kontrol edilebilen değişkenlerin karşılıklı etkileşim kümelerinden oluşur. Sistemin davranışını etkileyen, fakat kontrol edilemeyen değişkenler sistemin çevresini oluşturur. Kontrol etmek, tek bir eylemin sonucu üretmeye yeterli olduğu durumları gösteren bir kavramdır. Sistemin sınırları ise aktörlerin yeteneğine, otoritesine bağlı olarak değişen keyfi bir öznel yapıdır. Bir değişkeni kontrol edemezsek ne yapmaya çalışırız? Onların nasıl davranacaklarını tahmin etmeye çalırız ve tahminlerimize göre hazırlık yaparız. Bu neoklasik yönetim okulunun anlayışıdır. Uygulamalar bu yaklaşımın iyi sonuçlar vermediğini göstermektedir. Bu nedenle günümüzde dikkatimizi daha çok kontrol edemedeğimiz, fakat etkileyebileceğimiz değişkenler üzerine yöneltiyoruz. Kontrol için, istenen sonucu üreten bir eylemin olması yeter ve gerek koşullarının sağlanması demektir. Etki içinse eylem yeterli değildir, sadece ortak üreticidir. Çevre hakkındaki bilgimiz arttıkça, kontrol edilemeyen değişkenleri etkilenebilir hale dönüştürmek mümkündür. Bir değişkeni etkileme yeteneğimiz arttıkça, bu değişkeni tahmin etme yeteneğimiz azalmaktadır. Etkilenebilen değişkenlerin olduğu çevreye transactional (etkilenebilen) çevre denir. Bu çevre amaçlı açık sistemlerin(canlı) davranışlarının anlaşılmasında önemli rol oynar. Yavaş yavaş olayların önemli bir kısmını gerçekten kontrol edemediğimizi, fakat etkileme yeteneğine sahip olduğumuzu kavrıyoruz. Bu nedenlede liderlik kontrol edemediklerimizi etkileme ve etkileyemediklerini fark etme yeteneği olarak tanımlanabilir. Yaşayan sistemlerin davranışlarını anlayabilmemizin en önemli nedenlerinden birisi de belirli karekteristikleri sergilemeleridir. Bu sistemler sadece ortak özelliklerini sergilemekle yetinmezler aynı zamanda kişiliklerini büyük bir hırsla korumaya çalışırlar. Biyolojik düzeyde canlılar bu kararlılığı genetik kodlama (DNA) ile gerçekleştirmektedirler. Genetik kod değiştirilmediği sürece canlılar, kendilerini tekrar etmeyi sürdürürler. Kişisel ve kollektif kimliklerimiz de benzer özellikleri gösterir. Organizasyonlar da daha önceden tanımlanmış bir düzeni gerçekleştirmeye yöneliktirler. Bu kültürel kodlar, biyolojideki DNA'ların görevini görürler. Toplumsal belleğimizin derinliklerinde yatan gizli varsayımlar, default(varsayılan) olarak, mevcut düzeni tekrar üretmeye programlanmış organizasyon prensipleri olarak çalışırlar. Etkileyebildiğimiz çevre sandığımızdan daha geniş olabilir. Bu nedenle kim olduğumuzu iyice araştırırsak, potansiyelimizin ne kadar büyük olduğunu farkederiz. Yapılan araştırmalar DNA'dan sonra davranışlarımızı etkileyen en önemli faktörün amaçlarımız olduğunu ileri sürmektedir. AMAÇLILIK Etkilenebilen çevredeki aktörleri etkileyebilmek için, yaptıklarını niçin yaptıklarını anlamak zorundayız. Bilgi (information) NE sorusuyla, Knowledge (yeti) NASIL sorusuyla ve anlamak(understanding) ve bilgelik (wisdom) NİÇİN sorusuyla ilgilenir. Buradan da anlaşılacağı gibi etkin bir oyuncu olabilmek için anlama düzeyine yükselmemiz gerekir. Niçin sorusu bir amaçlılık yani seçim konusudur. Seçim; ussal, duygusal ve kültürel boyutların ortak ürünüdür. Ussal seçim kişisel bir ilgi alanıdır ya da gözlemcinin değil karar vericinin ilgi alanıdır. Ussal seçim bilgece (wise) bir seçim olmak zorunda değildir. O anda karar vericinin algıladağı ilgiyi yansıtır. Burada bilgelik ise, olayın toplumsal kapsamda sonuçlarını ve ahlaki etkilerini gözönüne almaktır. Herhangi bir kişi seçim yaptığında, yaptığı seçim bize göre doğru olmasa da, bu seçimin arkasında yatan usu bulmak bizim görevimizdir. Seçicinin davranışlarını anlayabilmek için onun ilgisinin ne olduğunu bilmek önemlidir. Seçimin duygusal boyutu ise güzellik ve heyecan alanına girer. Birçok şeyi heyecan duyduğumuz ya da bizim için bir mücadeleyi gerektirdiği için yaparız. Usta tavlacılar neden acemilerle oynamak istemez ya da sürekli olarak yendiğiniz bir kişiyle neden oynamak istemezsiniz? Mücadelelerimizde heyecan, karar verme kriterlerimizin bir parçası olmazsa hayat herhalde sıkıcı bir hal alırdı. Yaptığımız işin bizim için bir anlamı olmazdı. Bu duygusal durum, zevk ve tatmin duygularının nedenidir. Bu tür eylemlerimizi genellikle riskle ağırlıklandırmayız. Amaçlı sistemler değerler tarafından yönlendirilirler yani amaçlı davranışların çabası bu değerleri gerçekleştirmek içindir. Bu değerler genellikle kültürün içinde gizlidir ve karar verici bunların farkında bile olmaz. Bunlar birileri zorlayıncaya kadar gerçek olarak kabul edilirler. Amaçlılığın özünü anlayabilmek için Ackoff'un sistem davranışlarına ilişkin yaptığı ayırımları bilmek önemlidir. Ackoff'a göre bir sistem reaksiyon (tepki) gösterir, yanıt verir ya da eyleme geçer. Tepki için çevredeki bir olay gerekli ve yeterlidir. Bu nedenle tepki bir başka olayın belirli bir şekilde neden olduğu bir olaydır. Yanıt vermede ise çevrede bir olay olması gereklidir, fakat yeterli değildir. Bu nedenle tepki, sistemin de ortak üreticisi olduğu bir olaydır. Eylem ise çevredeki değişikliğin gerekli ve yeterli olmadığı bir sistem davranışıdır. Bu nedenle eylemler kendi kendini belirleyen olaylardır. TEPKİ: Çevredeki bir olayın hem yeterli hem de gerekli olduğu bir sistem davranışıdır. Bu nedenle reaksiyon bir başka olayın neden olduğu bir olaydır. YANIT : Bunun için çevredeki bir olay gereklidir fakat yeterli değildir. EYLEM : Çevredeki bir değişim ne gereklidir ne de yeterlidir. Bunlar kendi kendini belirleyen olaylar ya da otonom davranışlarıdır. SİSTEMLERİN DAVRANIŞSAL SINIFLANDIRILMASI DAVRANIŞ (SÜREÇ) ARAÇLAR ( YAPI) ÜRÜN (FONKSİYON) PASİF Aletler SABİT Tüm çevrelerde aynı yapı Seçim yok SABİT Tüm çevrelerde tek işlev Seçim yok REAKTİF Kendi kendini koruyan sistemler Değişken ve belirli çevrelerde farklı yapılar Araçların seçimi yok SABİT Her çevrede tek işlev Sonuçların seçimi yok. TEPKİSEL Hedefe yönelik sistemler Değişken ve seçilmiş Aynı çevrede farklı yapılar Araçların seçimi Belirlenmiş değişken Farklı çevrelerde farklı işlevler Sonuçların seçimi yok. AKTİF Amaçlı sistemler Değişken ve seçilmiş Aynı çevrede değişik yapı Araçların seçimi Değişken ve seçilmiş Aynı çevrede farklı işlevler Sonuçların seçimi Tepki gösteren, yanıt veren ve eyleme geçen sistemler sırasıyla; durumu koruyan, hedefe yönelik ve amaçlı sistemlerdir. Kendini koruyan sistemler, değişikliklere değişik çevresel koşullarda durumunu korumak için tepki gösterir. Bu sistem, çevredeki değişiklikler tarafından belirlenen bütünüyle sistemin yapısında olan belirli bir tepkiyi gösterirler. Bununla birlikte değişik çevre koşullarında kendi durumunu korumak için içsel bir değeri gerçekleştirir. Örneğin havalandırma sistemleri ya da buzdolapları bu şekildedir. Hedefe yönelik sistemler belirli durumu yaratıncaya kadar, aynı ya da değişik çevrede farklı olaylara farklı yanıtlar verebilirler. Bu durumun üretimi, hedeftir. Böyle sistemler sonuçları değil, araçları seçebilirler. Bu nedenle tepkisel olmaktan çok yanıtsaldırlar. Tepki istençlidir, yanıt ise değildir. Örneğin düşük düzeyli canlılar yiyeceklerini aynı ya da değişik çevrede farklı şekillerde arayabilirler. Hedefe yönelik sistemin bir hafızası varsa, zamanla hedefini daha verimli bir şekilde izlemeyi öğrenir. Amaçlı sistemler ise, aynı çevrede aynı sonuçları değişik şekillerde üretmekle kalmazlar, değişik sonuçları aynı ya da değişik çevrede de üretebilirler. Sabit koşullar altında sonuçlarını değiştirebilirler. Bu yetenek, özgür iradenin varlığını gösterir. Bu sistemler sadece öğrenme ve uyumla kalmazlar aynı zamanda yaratabilirler de. İnsan bu sistemlerin bir örneğidir. ÇOK BOYUTLULUK Çok boyutluluk, zıt eğilimlerdeki tamamlayıcı ilişkileri ve mümkün görünmeyenlerden mümkün(feasible) bütünler yaratma yeteneğidir. Tüm kültürlerde zıtlık vardır ve bu zıtlıkların sıfır toplamlı oldukları kabul edilir. Biri kazanınca diğeri kaybeder ve kaybeden elenir. İkinci olarak olarak da uzlaşma (compromizing) çatışmaların bir çözümü olarak kabul edilir. Buradaki uzlaşma noktası kararsız bir karışımdır. Genellikle iki zıt ucu içinde bulundurur. Kuvvet yapısı değişince uzlaşma noktası da değişir. Bununla birlikte biz paradokslar çağında yaşamaktayız. Örneğin özğürlükle adalet kavramları çok sık kullanılan kavramlardır. Özgürlüğün altında daima anarşi aranır ve bazıları da adaletin arkasında zulüm ararlar. Biraz daha ileri giderek, güvenlikle(security) ile özğürlük kavramları arasındaki ilişkiyi ele alalım. Bir kişi özgür değilse güvenli değildir ve güvenli değilse özgür değildir. Buradaki üç kavram aynı şeyin değişik yüzleridir ayrı ayrı ele alınmaları sorun yaratır. Bu üç kavramı birarada ele alabilmek için tamamlayıcı kavramının tanıtılması yararlı olacaktır. Tamamlayıcı boşlukları dolduran ya da parçaları bütünleştiren demektir. Çok boyutluluk prensibi karşıt eğilimlerin sadece aynı anda oluşabileceklerini ve etkileşim içinde olduklarını kabul etmekle yetinmez, aynı zamanda bunların tamamlayıcı ilişkiler oluşturabileceklerini de kabul eder. Tamamlayıcı ilişkiler çiftlerle sınırlı değildir. İkiden fazla değişken; özgürlük, adalet, güven kavramlarında olduğu gibi tamamlayıcı ilişkiler gösterebilir Karşıt eğilimlerin karşılıklı bağımlılıkları ya da (or) yerine ve (and) ilişkileriyle karekterize edilebilirler. Bu da her eğilimin ayrı bir boyutla; düşük-düşük, yüksek-düşük gibi temsil edilmesi demektir. Bu bir sıfır toplamlı formülasyon değildir yani bir tarafın kaybetmesi gerekli değildir. BÜTÜNE İLİŞKİN ÖZELLİKLER Ben sevebilirim fakat benim hiçbir parçam sevemez. Herhangi bir parçamı ele alırsanız sevgi kaybolur. Bunun da ötesinde sevgi beş temel duygudan herhangi birisinin ürünü değildir. Bir rengi, sesi ya da kokusu yoktur. Dokunulamaz ya da tadılamaz. O halde bir kişi sevgiyi nasıl ölçebilir? Bazıları beni sevseydin yüksek sesle konuşmazdın diyebilir. Sevgi klasik mülkiyet tanımına uymaz. Bunun gibi başarı, mutluluk gibi mülkiyetler de klasik tanıma uymazlar. Bunlara ingilizcede emergent faktörler adı verilir. Bunlar bütüne ilişkin özelliklerdir; parçaları inceleyerek, bu mülkiyetlere ulaşmazsınız. Etkileşimlerin bir ürünüdürler ve kendi terimleriyle anlaşılabilirler. Tek bir temel duyunun ürünü değildirler ve bu nedenle de doğrudan ölçülemezler, ancak gerekirse bazı yönleri ölçülebilir. Bu özellikler analiz edilemezler ve sayısal araçlarla işlenemezler ve nedensel açıklamaları yapılamaz. Örneğin en önemli bütünsel özellik olan yaşam olayını ele alalım. Şimdiye kadar hiçbir kimse yaşamı tek bir nedene indirgeyememiştir.Yaşamla birşeyler arasında ilişki (korelasyon) bulma tuzağına düşerseniz, hemen hemen herşeyle yaşam arasında bir ilişki bulabilirsiniz. Fakat bunlar yaşamın özü hakkında çok fazla bir şey söylemezler. Sadece analitk yaklaşımlara güvenirseniz, bütünsel özellikleri tam olarak kavramanız mümkün olmayacaktır. Bütünsel özellikler birçok öğenin etkileşimlerinin ürünü olduğundan, zamana bağlı bir durumu üreten, dinamik bir süreç olarak düşünülmelidir. Bir diğer anlatımla bu özellikler anında gerçek zamanlı olarak üretilmektedir. Süreç durduğu zaman bu özelliklerin üretimi de durmaktadır. Bunlar gelecekte kullanılmak üzere depolanamazlar. Bir anda oluşabildikleri gibi yok olabilirler de. Bütünsel özellikler süregiden bir sürecin anlık sonuçlarıdır. Bu nedenle bu özellikleri anlamak isteyenler bunları yaratan süreci anlamak zorundadırlar. Ölmek çok doğal bir olaydır, yaşamaksa mucizedir.Yaşamı yüzlerce sürecin etkileşimi sağlar. Bu nedenle yaşamı tek bir süreçle açıklamaya çalışanların, yaşamın ne demek olduğunu bildiklerinden şüphe etmek gerekir. Başarı bütünsel bir özellik ise, eylemlerden çok etkileşimlerin yönetimiyle ilgili bir konu olmalıdır. SEZGİLERİMİZE KARŞIT OLMA Sosyal dinamikler, sezgilerimize karşıt davranışlar sergilerler. Analitik yaklaşımın ulaşamayacağı kadar karmaşık bir düzeydedirler. Sezgilerimize karşıt olmak demek, istenilen sonucu üretmek niyetiyle yaptığımız eylemler tam tersi sonuç ürtebilirler demektir. Önce herşey kötü gidebilir ya da her şey önce iyi gider sonra kötüleşir. Bir kişi yanlış bir nedenle kazanabilir ya da kaybedebilir. Sezgilerimize karşıt olma durumunu anlayabilmek için aşagıdaki savların pratik sonuçları anlaşılmalıdır: -Neden ve etki zaman ve uzayda ayrılabilir. Herhangi bir zaman ve yerde oluşan bir olay, farklı zaman ve yerde gecikmeli bir etki gösterebilir. -Neden ve etki birbirinin yerine geçerek dairesel ilişkiler sergileyebilir. -Bir olayın çok sayıda etkisi olabilir. Önem sırası zaman içinde değişebilir. -Başlangıçta bir etkiyi üretmekte anahtar rol alan değişkenler kümesi, farklı zamanlarda farklı değişken kümeleriyle yer değiştirebilir. Başlangıç etkisinin ortadan kaldırılması mutlaka etkinin de yok edileceği anlamına gelmez. Başlangıç koşullarının yerine kesinliğin, şansın, ve seçimin farklı kombinasyonlarının oluşturduğu sürecin; gelecekteki durumları daha çok etkileyeceğini kabul ederek, eş sonuçluluğun klasik nedensellik prensibinin yerini alması gerekir. Bu da bir eylemin kısa ve uzun dönem sonuçları için dinamik bir model kullanılması gerektiğini ima eder. Bu modeller de evrenin koatik yapısını yansıtmalıdır. Burada önerilen amaçlı sistemlerin davranışlarına ilişkin açıklamalar, kaos teorisinin çözümlerinin bir başka perspektiften yapılmasıdır. Aşamalı yöntem de kaostaki kalıpların bulunması açısından yararlıdır. Aşağıdaki noktalar kaos teorisinin ilginç ve organizasyonla ilişkili görüşleridir. -Doğrusal olmayan bir sistemin davranışlarının analiz edilmesi her adım attığınızda duvarlarının şekli değişen bir labirentte yolunuzu bulmaya çalışmak gibidir.(yani oyun içinde oyun vardır.) -Geleneksel matematiksel yöntemlerle başedilemeyecek kadar karmaşık sistemler fraktal geometri ya da fuzzy lojiğin basit yasalarına uyabilir. -Karmaşıklık yasaları üniversal across hierarhical scales'lara uyar (scalar, self - similiarity) ve kendisini oluşturan parçaların ayrıntılı davranışları tarafından etkilenmezler. -Karmaşık bir bütünün davranışlarını açıklamak için parçaların davranışlarını çalıştıkça açıklama yeteneğimiz azalır azalır. Tersine bütünün davranışlarını çalıştıkça açıklama yeteneğimiz gittikçe artar. -Zamana ilişkin yeni anlayışlarımız, zamanın saat tarafından değil ritim ve aşamalar tarafından tanımlandığını göstermektedir. -Doğa bazıları uzay da düzenli fakat zamanda düzensiz ya da tersi kalıplar oluşturur. Bazı kalıplar ölçekte kendine benzeyen yapılardır, fraktal, diğerleri salınırlar. Kalıpların doğasını dört çeşit çekici belirler. 1. Nokta çekerler (özel bir eylem tarafından çekilen ya da itilen) 2. Dairesel çekerler (İki ya da daha çok eylem arasında salınan) 3. Torus çekerler (Kendini tekrar eden organize karmaşıklık) 4. Garip çekerler (zamanla ortay çıkan ve öngörülemeyen karmaşık paternler) Kaos terimlerini sosyal kapsamda kullanmaya çalışırsak, dört çeker aşağıdaki şekilde açıklanabilir. . Nokta çekerler(dichotomy/unidirectional) doğal içgüdülerinin ( korku, sevgi, nefret, paylaşma isteği..) peşinde koşanları temsil eder. . Çevrimsel çekerler (dialectic/kendini koruyan) çok boyutluluk prensibine(zıt görünen, fakat birbirini tamamlayıcı eğilim gösteren) uygun olan eylemlerdir. Kararlılık- değişim, güvenlik- özgürlük gibi.dönem dönem farklı konulara önem vermek bu sonucu üretir ve alt eniyilemenin bir sonucudur. . Torus çekerler (eş sonuçluluk, /neğ. Entropik/hedefe yönelik) açık sistemlerin davranışlarını örnekler.Bu sistemleri ne olması gerektiğinin imajı (DNA), biyolojik sistemlerin büyüme kalıbı gibi yönlendirir. . Garip çekerler(çok sonuçluluk / kendi kendini organize etme / amaçlı) amaç ve araçları seçen sosyo kültürel sistemlerin davranışlarını yansıtır. Amaçlı aktörlerin stilistik tercihlerinden doğan öngörülemeyen kalıplar oluşur. Kendi kendini organize etmek her zaman bilinçli bir eylem değildir.Genellikle bu default olarak ya da sapmanın gittikçe büyümesi (evrimleşme) aracılığıyla olur. Kendi kendini organize etme işi imalı kültürel kodları kullanarak default olarak oluşursa, üretilen kalıp daha çok torus çekerlere benzeyecektir. Bununla birlikte yeniden tasarım, garip çekerler tarafından oluşturulan bir kendi kendini organize etme olacaktır. ZİHİNSEL MODELLER VE YÖNETİM YAKLAŞIMLARI Bu bölümde daha önceki bölümlerde yapılan açıklamalara uygun bir organizasyon oluşturabilmek için temel yönetim yaklaşımları ya da anlayışları üzerinde durulacaktır. Burada yapılacak açıklamalar da bir takım genellemeler içerdiği için diğer bir anlatımla iki yönetim tipinin hiçbir zaman tam olarak birbirinin benzeri olmayacağı için anlatılanlar ancak genel bir sınıflandırmayı gösterecektir. Bu Bölümün Birinci bölümle ilişkisine okuyucunun özellikle dikkat etmesi yararlı olacaktır. Burada zihinsel modellerimizin (zihniyetimizin, paradigmalarımızın) davranışlarımızı nasıl belirlediği üzerinde durularak, yönetim açısından eski zihniyetimizi neden değiştirmemiz gerektiği üzerinde durulacaktır. Beynimiz çevreden sürekli olarak uyarıcılar alıyor ve bu aldığı uyarıcıların önemli bir kısmını dikkate almıyor, geriye kalan kısmını ise değerlendiriyor ve onlara bir takım anlamlar yüklüyor. Böylece deneyimlerimizden; değerlendirme ve anlamlandırma sonucunda kendimize özgü bir gerçeklik haritası oluşturuyoruz. Bu nedenle bizim gerçek diye ele aldığımız şeyler aslında sadece bizim yorumlarımızdır. Bu yorumların bütünü de zihinsel modelimizi oluşturur. Bu durumun farkına varmamız, iletişim ve kavrama düzeyimizi oldukça yükseltecektir. Richard Pascale Honda fabrikalarını incelemeye gelen yabancıların zihinsel modeli kavramadıkları için düştükleri durumu aşağıdaki şekilde açıklıyor: "Örneğin, Honda fabrikalarını gezmeye gelenler, durumun bir fotoğrafını çekerek buralarda görünmeyen bir elin olduğu sonucuna varmaktadırlar. Oysa bir kurumun nasıl çalıştığını anlayabilmek için fotoğraftan çok, filminin çekilmesi gerekir. Görünmeyen kuvvet; yönetimin zihinsel modelidir ki, bu da diğer bir çok şey arasında bir çok küçük ateş yakarak bunların ısı enerjilerini birbirine bağlarlar. Kişilerin olaylara ya da dünyaya bakış şekillerini anlamadan organizasyonu anlamak, diğer yönden kişilerin zihniyetinde bir değişiklik yapmadan, bir değişimi gerçekleştirmek mümkün değildir. ....Ayakta kalanların önemli fakat belirgin bir özellikleri de organizasyonlarının sorgulama motorları olmalarıdır. Evet onlar sorunları çözerler, fakat en iyi yaptıkları şey mevcut hareket tarzlarını sürekli ve takıntı halinde sorgulamak için organizasyon kuvvetlerini bağlamaktır. Sürekli sorgulama da bir sonraki, bir sonraki....zihinsel modelleri gündeme getirecektir." Bu da zihinsel modellerin ya da zihniyetin açığa çıkmasına ve gelişmesine neden olacaktır. Esasen organizasyon çalışmaları da bu şekilde yapılır. Oluşturduğumuz bu gerçeklik haritaları zihniyet ya da zihinsel model olarak da adlandırılmaktadır. Zihinsel model; zihnimizin derinliklerinde yatan, dünyanın nasıl işlediğine ilişkin görüntülerdir ki, bunlar ne yaptığımızı ve ne gördüğümüzü derinden etkiler. Güçlük de zihinsel modellerimizi gerçekmiş gibi kabul ederek davranmamızdır. Zihniyet TDK'nun sözlüğünde; "Bir toplum veya topluluktaki bireylerde görüş ve inanış etmenlerinin etkisiyle beliren düşünme yolu, düşünüş biçimi." şeklinde tanımlanmaktadır. Davranışlarımızı şekillendiren; olayların kendisi değil, olayların ne anlama geldiğine ilişkin inançlarımızdır. Bu inançlar bize neyin acı olduğuna yani nelerden uzaklaşılacak ve neyin zevk olduğuna yani nelere yaklaşılacağına ilişkin rehberlik yaparlar. İnançlarımızı da daha önce neyin acıya ya da zevke yol açtığına ilişkin deneyimlerimizin sonucunda yaptığımız genellemeler oluşturur. Basit ya da mekanik olaylarda genellemeler yaşamımızı kolaylaştırırlar. Vidaları sola çevirirseniz sökülür, sağa çevirirseniz sıkışır gibi. Bu genellemenin de istisnası vardır, ama yaşamımızı kolaylaştıran bir genellemedir. Ancak daha karmaşık olaylarda beynimiz; özelliği nedeniyle, karmaşık olayları çok basit sembollerle temsil ederek genellemeler yapar ki bu, bir çok durumda kısıtlayıcı etki yapar. "Şişman insanlar tembeldir." şeklinde bir genelleme yaptığımızı kabul edelim. Bu genellemeye: ya karşılaştığımız şişman bir kaç insanın tembel olduğunu görerek; ya da yediklerini eritecek kadar çalışmadıklarını varsayarak ya da kendilerine güvendiğimiz insanlardan şişmanların tembel olduğunu işiterek; ya da gazete, kitap, televizyon gibi kaynaklarda şişmanlar tembel olarak temsil edildikleri için sahip oluruz. Şişman insanlar hakkında buna benzer başka konularda da genellemeler yaptıktan sonra, kafamızda bir şişman insan modeli geliştiririz. Şişmanlar hakkındaki diğer genellemelerimizi gözönüne almazsak; işe başvuran bir kişi şişmansa, zorunlu kalmadığınız sürece bu kişiyi işe almazsınız. Şişmanlık artık bizim için tembellik anlamını taşımaktadır. Yaşamda her türlü olayda, bu ve buna benzer kalıplaşmış davranış biçimlerinin (paternlerinin) olduğunun farkına varıyoruz. Buradan tüm şişmanlar aynı şekilde davranırlar sonucunu kesin olarak çıkarabilir miyiz? Elbette çıkaramayız. O halde bu genelleme bizim yaşamımızı kısıtlar. Ancak genelleme yapmadan yaşamak da mümkün değildir. Zihnimizde oluşturduğumuz bu kalıplaşmış davranış biçimleri (paternleri); gerçeklik haritamızdaki ya da zihinsel modelimizdeki yolları oluşturmaktadır. Yaptığımız genelleme sonucunda "şişman" kelimesiyle "tembellik" kelimesini ilişkilendirerek, şişmanlığı tembellik anlamında kullanmaya başladığımızı kabul edelim. Bu durumda "Şişmanların tembel olduğundan emin misiniz?" sorusu sorulduğunda hangi cevapları verebiliriz? Bu soruya üç türlü yanıt verilebilir. Birincisi mutlak bir şekilde eminsinizdir. Bu şekilde bir sorgulamayı dahi kabul etmezsiniz. Buna iman denir. İkincisi kesin olarak eminsinizdir, fakat sorgulamayı kabul edebilirsiniz. Bu duruma inanç denir. Üçüncüsü terazinin kefesi eminlikten yanadır ve sorgulamaya bütünüyle açıktır. Buna da fikir denir. Şişman kavramından tembel kavramına geçiş bir soyutlama sıçrayışıdır. Zihinsel modellerimizi oluştururken buna benzer çok sayıda soyutlama sıçrayışı yaparız. Genellikle yaptığımız soyutlama sıçrayışlarının farkına varmadığımız gibi, bunların doğruluk derecelerini de sorgulamayız. Örneğin, "Çalışanları güdüleyen en önemli araç aldıkları ücrettir." şeklinde bir varsayımda bulunalım. Bu kanı, yönetim konusunda kullandığımız zihinsel modelin bir parçasıdır. O halde genelleme daha üst bir modelin oluşturulmasında kullanıldığı zaman, biz bu genellemeye varsayım adını veriyoruz. Bu varsayım: Bir iman mıdır? Bir inanç mıdır? Bir fikir midir? Bu sorulara verilecek yanıtlar da deneyimlerinize karşılık aldığınız tepkilere yani edindiğiniz referanslara bağlıdır. Bu deneyimleri; kişisel olarak kendimizden, kitaplardan, filmlerden, diğerlerinden ve hayallerimizden ediniriz. Konuştuğunuz birkaç kişi size katılmıştır ya da bir yerde böyle bir şey okumuşunuzdur ya da kendinizi bir çalışan olarak hayal ettiğinizde öyle davranacağınızı düşünmüşsünüzdür ya da birinden böyle bir şey duymuşsunuzdur. İnanç haline dönüşmüş genellemeleri varsayım olarak kullandığımızı kabul edersek; inançlarla ilgilenmenin aşağıda sıralanan güçlükleri vardır. 1. Çoğumuz neye inanacağımıza bilinçli olarak karar vermeyiz 2. Genellikle geçmişteki deneyimlerimizi yanlış yorumlayarak inançlarımızı oluştururuz. 3. Bir inancı oluşturduğumuz da onun sadece geçmişteki deneyimlerimize ilişkin bir yorum olduğunu unuturuz. Dünyanın nasıl davrandığına ilişkin bu varsayımlarla, dünyaya bir anlam vermekle kalmayız aynı zamanda nasıl eyleme geçeceğimizi de belirleriz. Bu nedenle kişisel ve toplumsal zihniyetle uğraşmaya, Christ Argyris eylem bilimi adını vermiştir. İnsanlar her zaman savundukları kuramlara göre davranmayabilirler, fakat her zaman oluşturdukları zihinsel modele uygun (benzeşimli) olarak davranırlar. Christ Argyris'in ulaştığı bu sonuç, örneğin neden insanların ekip çalışmasına inandıklarını söylemelerine rağmen ekip oluşturamadıklarını çok net bir şekilde açıkladığı gibi, klasik yaklaşımdaki bir çok inanışının da yıkılmasına neden olmaktadır. Zihniyet bir düşünce yolu ve düşünüş biçimidir ama düşünmek ne demektir. Yine TDK'nun sözlüğünde; " Bir sonuca varmak amacıyla bilgileri incelemek, karşılaştırmak ve aralarındaki ilgilerden yararlanarak, düşünce üretmek, zihni yetiler oluşturmak, muhakeme etmek; aklından geçirmek, gözönüne getirmek; zihniyle arayıp bulmak; bir şeye karşı ilgili ve titiz davranmak; akıl etmek, ne olabileceğini önceden kestirmek; tasarlamak; tasalanmak, kaygılanmak; farz etmek." anlamlarına gelmektedir."Deneyimlerimiz düşünce şeklimizi, ne düşündüğümüz de deneyimlerimizi etkiler. Bu nedenle nesnellik ve öznellik bir paranın iki yüzü gibidir. Bunlar birbirinden ayrıymış gibi görülerek, ayrı ayrı tartışılabilir, fakat onlar birbirinden ayrılamaz. Nasıl düşündüğümüzü ve insanların neden aynı olaylara farklı tepkiler gösterdiğini daha iyi anlayabilmemiz için, olayları ya da nesneleri nasıl değerlendirdiğimizi belirleyen sistemin bütününün anlaşılması gerekir. DEĞERLENDİRMELERİMİZİ YÖNETEN ANA SİSTEM Nesnelerin ya da olayların ne anlama geldiğini ve bunlara karşı ne yapmamız gerektiğine karar vermemizi sağlayan değerlendirme ana sistemimizdir. İnsanlar arasındaki farkı belirleyen de bu ana sistemdir. Durum, sorular, değerler, inançlar ve referanslar şeklinde alt sistemlere ayrılabilen değerlendirme ana sisteminin herhangi bir alt sisteminde yapılacak bir değişiklik, değerlendirmelerinizi değiştirecektir. Bize ulaşan ve algılayabildiğimiz herhangi bir uyarıcıya karşı göstereceğimiz tepki yani davranış, içinde bulunduğumuz zihinsel ve duygusal duruma (ruh haline) bağlıdır. Durum ise o andaki sinirsel süreçlerimizin toplamı olarak tanımlanabilir. Benzer uyarıcılara farklı zamanlarda farklı tepkiler göstermemizin temel nedeni de budur. Durumumuzu da iki faktör etkiler: iç temsilimiz ve fizyolojimiz. Bunlardan birincisi, uyarıcıyı zihnimizde nasıl temsil ettiğimiz yani iç temsilimizdir. İç temsilimizde olayların hangi yönünü öne çıkarıp, canlı bir şekilde görüntülediğimize bağlı olarak; durumumuz derhal değişecek ve vücudumuz da bu iç temsile karşılık gelen fizyolojinin içine girecektir. Bu etkileşimin tersi de geçerlidir yani fizyolojimizi değiştirirsek, durumumuz ve iç temsilimiz de değişecektir. O halde uyarıcılara karşı göstereceğimiz davranışı öncelikle etkileyen, duygusal ve zihinsel durmumuzu değiştirme olanağı bizim elimizdedir. Bu nedenle olayların ne anlama geldiğine ve ne yapılması gerektiğine karar verirken, becerikli durumda olduğumuzdan emin olmamız gerekir. Satıcıların müşteri gelirken kendilerine nasıl çeki düzen verdiklerine yani becerikli duruma geçtiklerine herhalde dikkat etmişsinizdir. Değerlendirme sistemimizin ikinci öğesi sorulardır. Herhangi birşey yapmadan önce,"Bu ne anlama geliyor ve acıdan kaçınmak ya da daha çok zevk alabilmek için ne yapmalıyım?" şeklinde bir değerlendirme yapmalıyız. Burada eyleme geçip geçmeyeceğinizi büyük oranda belirleyen, kendi kendinize sorduğunuz belirli sorulardır. Sorduğunuz sorular sizin nereye odaklanacağınızı belirlediği için; olumsuz yönlere odaklanırsanız, muhtemelen eyleme geçmezsiniz ya da o olaydan mümkün olduğu kadar kaçınırsınız. Değerlendirme sistemimizin üçüncü öğesi değerlerimizdir. Hepimizin yaşamdaki temel amacı daha çok zevk almak ve daha az acı duymaktır. Fakat aynı zamanda hepimizin nelerin acıya ve nelerin zevke yol açtığına ilişkin aldığı dersler farklıdır. Bunun sonucu olarak da belirli duygulara diğerlerinden daha çok önem veririz. Önem verdiğimiz duygular da değerlerimizi oluşturur. Değerlerimizi de önem derecelerine göre sıralandırırız yani onların da bir hiyerarşisi vardır. Tüm kararlarımızı bilinçsiz olarak da olsa, değerler hiyerarşimize göre zevk veren duyguları arttırmak ve acı veren duygularımızı azaltmak çabaları etkiler. Bu nedenle değerler hiyerarşimizi değiştirirsek, vereceğimiz kararlar da değişir. Sistemimizin dördüncü öğesi inançlarımızdır. Genel inançlarımız; kendimizden, diğerlerinden ve genel olarak yaşamdan beklentilerimizi belirler. Bu inançlar öncelikle nelerin değerlendirleceğini belirler. Örneğin aileniz sizin için en önemli değerse, öncelikle bu konuyla ilgili olayları değerlendirirsiniz. Değerlerimizin gerçekleşip gerçekleşmediğini gösteren kurallar da bir nevi inaçtır ve kurallarımız çiğnendiği zaman değerlerimizin çiğnendiğine karar veririz. Örneğin işletmenizde hiyerarşi sizin için önemli bir değerse, astlarınızın size karşı yüksek sesle konuşmaması, bu değerin bir kuralı olabilir. Astlarınızdan biri sizinle yüksek sesle konuşursa rahatsız olursunuz. İnançlarımızı nasıl oluşturduğumuzu gösteren referanslar da, sistemimizin beşinci ve son öğesidir. Kararlarımızı ve inançlarımızı oluşturmada rehberlik görevi yapan referanslarımız, beynimizdeki deneyim ve bilgi birikimidir. Olayın değerlendirmesi seçeceğiniz referansın anlamına bağlı olacaktır. Referansların arttırılması yükleyeceğiniz anlamları çeşitlendirecektir. Temel değerlendirme sistemimizin bu kısa açıklaması da, gerçeğe ilişkin yorumların; kişiden kişiye, durumdan duruma, zamana göre, vb. etkenlere göre değiştiğini göstermektir. Temel değerlendirme sistemimizin öğeleri üzerinde yeri geldikçe daha ayrıntılı açıklamalar yapılacaktır. Ancak burada özellikle insanlar arasındaki etkileşimin ya da iletişimin gerçeklik haritaları aracılığıyla yapıldığına dikkatinizi çekmek isterim. Karşılıklı iletişimin gerçeklik haritalarıyla gerçekleştirildiğini ve bu nedenle aynı olaya ilişkin iki ayrı haritanın olduğunu gözden kaçırmamamız gerekir. Haritalarımız gerçeği yansıtmadığı gibi, bizim haritalarımızı da karşı tarafa aynen aktarmamız mümkün değildir. Bu olayın farkına varmak, sözünü ettiğimiz sapmaların azaltılması için geliştirilen araçların önemini kavramak demektir. Bu yönde dünyanın ulaştığı anlayış düzeyi de, yönetim ve organizasyon anlayışımızda bazı değişikliklerin olmasını zorunlu kılmaktadır. GELENEKSEL YÖNETİMİN ZİHİNSEL MODELLERİ Geleneksel yönetimin zihinsel modellerini tüm yönleriyle açıklamaya çalışmak yerine, zamana ve değişime karşı tutumları üzerinde durmak bize yeteri kadar bilgi verecektir. Yönetimin hangi zamandaki yani geçmiş, şimdi ve gelecekteki olaylara karşı planlı olarak tepki gösterip göstermediklerine göre sınıflandırabiliriz. Bu sınıflandırma bize aynı zaman değişime karşı tutumların belirlenmesine de olanak sağlayacaktır. Zamana karşı tabloda belirtilen üç tutum, aşağıda açıklanan geleneksel yönetim anlayışının üç temel tipini de belirler. TEPKİSEL YÖNETİM Tepkisel yönetim anlayişı gemişin standart olduğunu kabul eden bir yönetim anlayışıdır. Geçmişten sapmalar olduğunda, bu sapmaların nedenleri araştırılır ve giderilmesi için plan yapılır. Bu yaklaşım tipik bir problem çözme yani hatadan kaçınma yaklaşımıdır. Bu yönteme klinik yaklaşımı da denir. Hastahanelerde uygulanan yöntem budur. Hasta olduktan sonra, hastalığın nedeni araştırılır ve tedavisine başlanır. Tepkisel yönetimde deneyim önemlidir, çünkü yeni bir şeyin yapılması gerekmiyor. Bu yaklaşım dikiz aynasına bakarak araba kullanmaya benzer. Çünkü hep geçmişe özlem duyulur ve geçmişi de en iyi yaşlılar bilir yani burada deneyim önemlidir. Bu nedenle de bu yaklaşımda organizasyonların yapısı aileye benzetilir. Aile reisi herşeyin en iyisini bilir ve herkes onun direktiflerine göre hareket eder. Burada eylemlerin aile reisi tarafından istendiğine fakat planlamanın en alt kademeden başladığına da dikkat edilmelidir. TEPKİSİZ YÖNETİM Tepkisiz kelimesini herhangi bir olaya planlı bir şekilde tepki göstermemek anlamında kullanıyorum. Bu yönetim anlayışında mevcut durum en iyi durumdur. Durumu iyileştirmek için çaba gösterirseniz durum daha kötüye gider, düzen bozulur. Mevcut durumu tehdit edecek bir şey olmadığında yani kriz yoksa hiçbirşeye karışılmaz. Bu nedenle planlamaya karşıdırlar. Olaylara anlık müdahaleler yapılır. Bunun sonucunda herkesin meşgul olduğu fakat pek fazla bir işin yapılmadığı durum ortaya çıkar. Bu yönetim anlayşında krizin çıkmaması için insanlar sürekli olarak meşgul edilmeye çalışılır. Silahlı kuvvetlerde bunun için "askeri boş bırakmaya gelmez." denir. Aksi takdirde insanlar sürekli kriz yaratır ve bu da yönetimin sürekli krizlerle uğraşması demektir. Bu yönetim anlayışında gerçekte olan da budur. Bu anlayış ancak yaşamaları performanslarına bağlı olmayan kamu kurumlarında ve insan kaynakları, muhasebe gibi özel sektör departmanlarında yürütülebilir. Kısaca bu bürokratik bir yönetim anlayışıdır. ÖN TEPKİLİ YÖNETİM Bu yönetim anlayışında ne geçmiş iyidir ne de şimdi. İyi şeylerin hep gelecekte olacağı düşünülür. Önceden değişim, değişmeyenlerden yararlanmak için iyi bir fırsattır. Temel yaklaşım geleceğin tahmin edilmesi ve ona plan yapılmasıdır. Kısaca tahmin et ve plan yaklaşımı geçerlidir. Özellikle günümüzde tahminler büyük çoğunlukla yanlış çıktıklarından, bu yaklaşımda planlar ve hazırlıklar sürekli değişmek zorundadır. Burada geleceği tahmin etmenin mi yoksa geleceğe şekil vermenin mi daha önemli olduğu sorusu sorulmalıdır. Elbette mümkün olduğu kadar kendi istediğimiz geleceği yaratmak daha önemlidir. Bu yönetim anlayışında geçmiş önemli olmadığı için deneyim de önemli değildir ve bu nedenle de bu yaklaşımı benimseyen kuruluşlar da yöneticiler gençlerden oluşur. Burada öğrenmek önemlidir. Artık aile benzetmesi geçerli değildir onun yerine futbol, basketbol gibi takım benzetmeleri kullanılır. Komutanların yerini de koçlar alır. Sorunların teknikle çözüleceği inancı yaygındır ve bu nedenle yerel yönetime ağırlık verilir. ETKİLEŞİM YÖNETİMİ Bu yönetim yaklaşımında olaylar kontrol altına alınmaya çalışılır. Olanların nedeni bize yapılanlardan çok bizim yaptıklarımızdır anlayışı hakimdir. Bu nedenle zamana tepki gösterilmez, olmak istediğimiz ideal durumu tasarlamaya ve bu tasarımı gerçekleştireceğine inandığımız en yakın formülasyonları bulmaya çalışırız. Zamana doğrudan tepki göstermemenin bir diğer nedeni de geleceğin belirsiz olmasıdır. Bu nedenle de idealimizi olanaklılığa göre tasarlarız. Burada olasılık yerine olanaklılık teriminin kullanıldığına özellikle dikkat edilmelidir, çünkü olasılık tahmini gerektirir oysa olanaklılık kavramının içinde tahmin yoktur. Bu yönetim yaklaşımı ana konumuz olduğu için çok tekrarlanacak olan üç özellik ön plana çıkar: planlar sondan başa doğru yapılmalıdır; planlama sürekli bir eylemdir ancak planlamadan çok planlama süreci önemlidir; katılımcılık esastır, çünkü tasarım en azından anlama düzeyinde öğrenmeyi sağlar. Daha büyük resmin neresinde olduğumuzu anlamak için genel planlama sürecine bir göz atmamız yararlı olacaktır. TASARLAMA VE PLANLAMA SÜRECİ Şekil bir organizasyonun tasarlanması ve yürütülmesi için gerekli aşamaların tümünü kapsamaktadır. Bir organizasyonun tasarımı esasen bir sistemin boyutlarını kapsamalıdır. ORGANİZASYON SÜRECİNİN TEMEL ÖĞELERİ ZENGİNLİĞİN ÜRETİLMESİ VE DAĞITILMASI Bu süreçgirdilerin çıktıya dönüştürülmesi için gerekli olan tüm eylemleri kapsar ve bu nedenle de ürünün tüketiciye ulaşıncaya kadar gerekli olan eylemlerin hepsi bu sürece dahildir. Pazarlama, satış, sipariş,..eylemler bu sürece dahildir. ÖLÇME: FAYDA-MALİYET İLİŞKİSİ Sahip olduğumuz kaynakların bir kısmını işletmenin belirli bir yeteneğini geliştirmek için kullandığımızda; artık bu kaynakları belki de bize daha çok yetenek kazandıracak başka alanlarda kullanamayız. Bu da herhangi bir kaynağın belirli bir seçenekte kullanılmasıyla, bu kaynağın diğer alternatiflerde kullanılmasıyla sağlanacak faydalardan vazgeçmek demektir. Bu kaynağın maliyeti de, alternatiflerden sağlanabilecek en yüksek faydanın tahminidir. Bu nedenle ekonomik maliyetler fayda (kazanç) kayıplarıdır ve fırsat maliyeti ya da alternatif maliyet olarak adlandırılır. Herhangi bir miktar parayı harcarken tereddüt etmemizin nedeni de alternatif kullanımlarını düşünmemizdir. Ekonomik maliyetlerin kazanç kayıpları olması, maliyet ve faydanın aynı boyutta olduklarını gösterir. Aynı boyutta olmasalardı, maliyetlerle faydaları karşılaştırmak anlamsız olurdu. Karşılaştırma işlemini yapabilmek için de, maliyetlerin tahmin edilmesi gerekir. Maliyetlerin tahmin edilmesindeki güçlükler iki temel nedene indirgenebilir. 1. Herhangi bir ekonomik kavramın ölçülmesindeki güçlükler. 2. Herhangi bir durumda göz önüne alınacak (geçerli) maliyet kavramının belirlenmesindeki güçlükler. , 1. Maliyet Kavramının Ölçülmesindeki Güçlükler Verdiğimiz kararla dünyayı değiştirdiğimize göre, verilen tüm kararlar gelecekle ilgilidir. Geçmişi değiştiremeyeceğimize göre, geçmişle ilgili bir karar veremeyiz. Buradaki sorun da ne kadar gelecekle ilgileneceğiz sorusudur. İnsanlar herhangi bir konuda karar verirken sonsuz geleceği düşünürler ama pratikte sonsuz geleceği kestirmek hem mümkün değildir hem de ekonomik değildir. Karar verirken gelecekle ilgili olarak pratikte üç yaklaşımda bulunulabilir. Bunlardan birincisi içinde bulunduğumuz andan başlayarak geleceğin nasıl olcağını kestirmek ve ona göre karar vermektir. Bu yaklaşım pratikte çok iyi sonuçlar vermez. Çünkü gelecek belirsizdir ve bu yaklaşımla çözüme ulaşmak daha uzun süre alacaktır. Bunu bulmacaların çözümünde bile görebiliriz. İkinci yaklaşım şekli gelecekten günümüze bakmaktır. Bu yaklaşım birinciden daha kestirme sonuçların alınmasını sağlar, fakat burada da belirsizlikle karşılaşıyoruz. Yaklaşım temel olarak idealdir, fakat pratik açıdan belirsizlik sorunundan kaçınmak da mümkündür ki, bu da üçüncü yaklaşımla sağlanabilir. Üçüncü yaklaşımda şu anda bulunduğumuz yerle bulunmak istediğimiz yer arasındaki farkları giderecek kararları verebiliriz. Böylece belirsizlikle ilgili sorun ortadan kalkmış olur. Bu yaklaşım pratikte amaçlarımızı gerçekleştirmemizde oldukça iyi sonuçlar verebilir. Ancak diğer yaklaşımların bütünüyle geçersiz olduğu ve belirsizlikten tam olarak kurtulduğumuz anlamına gelmez. İkinci olarak, üretilen mal ve hizmetlerin fiyatı pazarda belirlense bile pazarın yapısı genellikle serbest rekabet koşullarına uygun olmadığından fiyatlar tam olarak maliyetleri temsil etmeyecektir. Muhasebenin temel ilkeleri nedeniyle muhasebe kayıtlarındaki maliyetler özellikle enflasyonist ortamlarda gerçek maliyetleri temsil etmezler. Moral değerler, çalışanların kalitesi gibi kavramlar muhasebe kayıtlarında yer almazlar. Örneğin çalışanların yetkinlik düzeyleri bilançoda yer almadığı için Batı kültüründe eğitim için yapılan harcamalar gider kaydedilirken, bunun tam tersi bir anlayışa sahip olan Japonlar bu harcamaları bir yatırım olarak görürler. Bunun sonucu olarak da batıda bilançolara bakarak bir firmanın personel kalitesi hakkında bir fikir edinmek oldukça güçtür. 2.Geçerli Maliyetlerin Belirlenmesi Geçerli maliyetlerin belirlenmesi her durumda değişik özellikler gösterir ve rakamların nasıl kullanılacağına bağlı olarak durumdan duruma değişiklik gösterir. Değişik maliyet sınıflandırmalarında hangi maliyetlerin geçerli maliyet olarak alınması gerektiği aşağıda incelenecektir. Burada yalnız ve yalnız karar ya da seçim işleminin maliyeti olduğuna dikkat edilmelidir. Herhangi bir nesnenin kendisinin maliyeti yoktur. Nesneyi satın almaya ya da satın alınan nesnenin nerede kullanılacağına ilişkin karar vermenin bir maliyeti vardır. Bu ayırım çok ince bir nokta gibi görülebilir ve günlük konuşma alışkanlıklarımızı da değiştirmemizi gerektirmeyebilir; ancak, profesyonel karar vericiler ve maliyet analizcileri bu gerçeği kavramalıdırlar. Buradan şöyle bir sonuç çıkarılabilir; verilen bir karar sonucunda değişiklik gösteren maliyetler geçerli maliyetlerdir. Sorun ya da problem istenilen durumla mevcut durum arasındaki olumsuz farktır. O halde bir problem ya da sorunun olabilmesi için öncelikle ne istediğimizin farkında olmamız gerekir. Neyi, niçin istediğimizi bilmiyorsak bizim için bir sorun yoktur, sadece içgüdüsel olarak yaşamımızı sürdürebilmek için acıdan kaçınma eylemleri yaparız. Fakat neyi, niçin istediğimizi bilir ve neden sorususuna yeteri kadar güçlü yanıtlar verebilirsek; bu amacımızı gerçekleştirmek için eyleme geçeriz. Eyleme geçmek demek öncelikle kaynakların bu amaç için ayrılacağını ima eder. Bilindiği gibi yaşamda istenebilecek çok şey vardır. Bunlardan birini seçmek matematiksel modellerle gerçekleştirilebilecek bir olgu değildir. Bu seçim ancak kişisel değer yargılarına dayanılarak yapılabilir. Matematiksel çalışmalar bu değer yargılarının doğru verilere dayanılarak geliştirilmesine yardımcı olabilir. Örneğin tüm diğer alternatifler arasından ev yapmayı seçmek, yukarıda sözü edilen kaynakların nerede kullanılacağına ilişkin gerçek bir karardır. İkinci aşama ise nasıl bir ev yapılacağına ilişkin kararın verilmesidir. Bu da bir uygulama kararıdır, çünkü ev yapmanın sonsuz seçeneği vardır. Uygulama kararları genelde bir tasarım sorunudur. ÜYELİK Makinalarda parçaların bir sistem oluşturmak için bütünün bir parçası haline getirilmeleri, bir kez yapılan bir iştir. Oysa organizasyonda bütünleştirmenin sağlanması sürekli bir çaba ve ilgi gerektirir. Kişiliğimizi ve bireyselliğimizi koruma isteğimizi bir kenara bıraksak bile, biz bir topluluğun üyesi olmak için kuvvetli isteklere sahip, incinebilir varlıklarız. Bir şeyleri bu grupla paylaşmak isteriz. Sosyal bütünleşme de asıl bütünleştirici öğe güzelliktir. Bir organizasyondaki ulaşılan bütünleşme düzeyi, heyecan düzeyine ve onun üyeler arasında yarattığı adanmaya bağlıdır. Sosyo kültürel sistemlerdeki üyeliğin önemi, bu sistemlerdeki birimlerin kişilerden çok kişilere yüklenen rollerden kaynaklanır. Değişik koşul ve sosyal düzenlemelerde kişiler farklı davranışlar gösterirler. İyi bir mühendisin iyi bir yönetici olamayabileceği gibi. Bu aynı zamanda üyelerin bir rolünün olması gerektiğini gösterir. Kişilerde ait olma duygusu ve grubun geleceğini yaratmada bir rolü olmalıdır. Rolün gereklerini yerine getirebilmek için de, yeteneklerinin olması gerekir. Gerekleri yerine getiremezse, endişe ve hayal kırıklığı doğar. Çatışan değerlere sahip olmak da benzer sonuçları doğurur. ÇATIŞMA YÖNETİMİ Çok zihinli bir sistemi bütünleştirebilmek için hem bütünün seçimlerine bütünün bir üyesi olarak uyarken hem de kişisel seçimlerimizi bir birey olarak yapabilmeliyiz. Bu da bir organizasyonun etkinliğinin eylemlerden çok üyeler arasındaki etkileşimlerin yönetimine bağlı olduğunu gösterir. Genel olarak grup üyeleri diğerleriyle araç, sonuçlar ya da her ikisinin birden uygunluğu konusunda birbirleriyle anlaşabilirler ya da anlaşamazlar. Bu da dört tip ilişkiyi yaratabilir: çatışma, işbirliği, rekabet, koalisyon Çatışmada her parti, diğerlerinin sonuçlarının beklenen değerlerini azaltır. Tersi ise işbirliğidir. Rekabette ise alt düzeydeki çatışma üst düzeydeki amaçların gerçekleşmesine neden olur. Yani burada çatışma araçlar üzerindedir, amaçlar üzerinde değildir. Koalisyonda ise sonuçlar üzerinde çatışmalı aktörler algılanan bir engeli aşmak için anlaşırlar. Bu kararsız durumda çatışma; geçici olarak işbirliğine dönüşür ve başarılı olması, ancak aksi takdirde üst düzeyde ciddi çatışmalar olacaksa mümkündür. Çatışmasız organizasyon oluşturmak mümkün değildir, ancak organizasyonlar çatışmayla başedebilme yeteneğine sahip olmalıdır. Bu da Ackoff'un problem çözme tekniklerine girer: solve, resolve, absolve, dissolve . Çatışmanın çözümü (solve) diğerinin aleyhine bir taraf için mümkün olan en iyi sonucu verdiğine inanılan eylemin seçilmesidir. Diğer bir anlatımla bu bir kazan/kaybet mücadelesidir. . Yeniden çözme (resolve) her iki eğilim için de en azından tatmin edici ve yeteri kadar iyi sonuçlar üreten eylemin seçilmesidir. Diğer bir anlatımla bu bir uzlaşmadır. . Görmezden gelmek (absolve) bir şey yapmadan çatışmanın kendiliğinden yok olacağını ümit etmektir. . Çatışmayı yok etmek (dissolve), çatışmanın doğasını ve/veya kuruluşun yuvalandığı çevreyi değiştirerek çatışmayı yok etmektir. Çatışmayı yok etmek için kendine özgü yeni bir mantıkla yeni bir düzenlemenin içinde karşıt eğilimleri ele alan yeni referans çerçeveleri keşfetmeyi gerektirir.Yeniden formülasyonu ya da daha kesin bir ifadeyle ilgili değişkenlerin yeniden kavramsallaştırılmasını gerektirir. Son olarak çatışmanın yok edilmesi, çatışmayı kapsayan sistemi bütünüyle "mümkün olmayan parçalardan mümkün bir bütün" yaratan yeniden tasarımının yapılmasını gerektirir. Kaybet/kaybet çevresinden kazan/kazan çevresine geçiş Kazan/kaybet mücadelesinin en önemli karekteristiği kaybet/kaybet ya da kazan/kazan çevresine dönüştürülebilme olasılığıdır. Günümüzün karmaşık ve hayli farklılaştırılmış çevrelerinde kaybet/kaybet çevresinin oluşma olasılığı çok yüksektir ve gittikçe baskın gerçek olmaktadır. Bugünlerde kazanmak, öncekilerden çok daha fazla yetenek gerektirmektedir. Diğerlerinin kazanmasına engel olmak, kazanmaktan çok daha kolaydır ÇATIŞMAYI REKABETE DÖNÜŞTÜRMEK Araçlar ve sonuçlar birbirlerinin yerine geçebilen kavramlardır. Bir sonuç daha ileri bir sonuç için araç olabilir. Çatışmayı rekabete dönüştürmek içinalt düzeydeki çatışma eğilimlerinin de paylaştığı üst düzey amaçlar bulmak gerekir. Alt düzeydeki ters sonuçlar üst düzeyde paylaşılan sonuçların çatışan araçlarına dönüştürülür ve böylece rekabetin bir parçası olur. ARAŞTIRMA YÖNTEMİ İdealden başlayarak sorunlara yaklaşırken asıl gerçeği ya da ne istediğimizi tam olarak belirlemenin mümkün olmadığını kabul etmek zorundayız. Bu nedenle ancak aşamalı bir şekilde bu sorunlara yaklaşabiliriz ve her aşamada bilgi ya da farkına varma düzeyimizin arttığı görülecektir. Bu nedenle aşamalı araştırma yönteminde aşama sayısı sonsuza kadar ilerletilebilir, ancak pratik açıdan üç aşamadan sonra tasarım ve uygulamaya geçmek yeterli olabilir. Amaçların ya da sorunların değişmesi durumunda bu aşamaları tekrar izleyeceğimiz için bu yolculuk süreklidir. Zaten her konuda ustalık sürekli yolculuğu gerektiren bir kavramdır. Ustalığın son aşaması diye bir kavram bugünkü bilgilerimize göre yoktur. Bir sistemin araştırılması için Gharajedaghı yöntemini kulanılacaktır. Gharajedaghi'ye göre bir sistemi araştırmak için dört ayrı aşamanın incelenmesi gerekir, çünkü bir sistem çevre, işlev, yapı ve süreçten oluşur. Bu nedenle aşağıda örnekleri açıklanan aşamalı yönteminin kullanılması yararlı sonuçlar üretecektir. UYGULANABİLİR BİR TANIM Sistem düşüncesinin ayrıcalığı bütüne odaklanmasıdır. Ancak bütüne odaklanmanın açık ve kullanılabilir bir yönteminin tanımlanması gerekir. Bu bölümde sistem yöntemi ve bütünle nasıl ilgilenilmesi gerektiği üzerinde durulacaktır. Yaygın inanışın aksine, çok disiplinli yaklaşım bütünün anlamlı bir şekilde algılanmasını sağlamaz. Gerçekte farklı bulguları anlamlı bir bütün olacak şekilde birleştirmek, farklı açılardan bilgi yaratma yeteneğinden daha önemlidir. İyi tanımlanmış bir bütünleştirme (sentez) yöntemi olmadan, çok disiplinli yaklaşımı kullanmak hayal kırıklığı yaratabilir. Körlerin file yaklaşımı gibi. Öncelikle filin tanımlanması, sistem yaklaşımın özününü oluşturur. Bunun da iki boyutu vardır. Birincisi, konunun işleyebilir başlangıç varsayımlarını yaratmamıza yardımcı olacak sistem kavramlarının bir sistem yani gerçek için bir çerçevenin olması zorunludur. İkinci boyut ise uygulanabilir bir yöntemin tanımlanma zorunluluğudur. Bunun için de 1) araştırma sürecinin başlatılması 2) başlangınç varsayımlarının geçerliliğinin sınanması ve değiştirilmesi 3) bütün hakkında tatmin edici bir fikre ulaşıncaya kadar adım adım sürecin tekrarlanması. Bütünsel araştırmada gerçek başlangıçta değil sonda bulunur. Herhangi bir şey hakkında düşünmek için onun hayaline (image) gereksinim vardır. Karmaşık bir olay hakkında düşünmek için genellikle daha basit ve daha aşina olduğumuz bir model kullanırız. Sistem hakkında başlangıç varsayımlarının oluşturulmasında kullanılan modelin açıklık ve zenginliği, etkin bir sistem temelidir. Bu nedenle daha önce geliştirilen sistem prensipleri ve boyutları, burada önerilecek sistem düşüncesinin bütünleşik bir parçasıdır. Burada aşamalı olarak yapı, fonksiyon ve süreçle ilgilenen tasarım yaklaşımı bütünü aydınlatan ışık görevini görecektir. Yapı; öğeleri ve öğeler arasındaki ilişkileri tanımlar ki bu kapsamda girdi, araç ve nedenle aynı anlamdadır. Fonksiyon sonucu ya da nihai olarak üretilen şeyi tanımlar ki, bu da çıktı, sonuçlar ve etkiyle aynı anlamdadır. Süreç ise gerekli sonuçları üretmek için, eylemlerin sırasını ve gerekli know-how'ı tanımlar. Kapsayan çevreleriyle birlikte yapı, fonksiyon ve süreç bütünü tanımlayan bağımlı değişkenler kümesini oluşturur. Klasik yönetim daha çok girdilere yönelik olduğu için daha çok yapıyla ; Neo klasik yönetim amaçlarla yönetimi benimsediği için daha çok fonksiyonlarla; toplam kalite yönetimi ise kontrole yönelik olduğundan süreçle ilgilenir. Bütünü anlayabilmek için kapsayan çevreyle birlikte bu üç olgunun bütünsel olarak ele alınması gerekir. Bütünsel olarak ele almanın pratik bir uygulaması şekilde verilmiştir. Aşamalı sorgulama yönteminin prensipleri Singer Deneyimciliğine dayanır. Singer'e göre; temel (fundamental) gerçekler yoktur, gerçekler(realiteler) önce öğrenilmek için kabul edilirler (varsayılırlar), gerçekler (facts) ve yasalar karşılıklı bağımlı bir küme oluşturur ve gerçek (truth) soruşturmanın başında değil sonundadır. Her aşama bütünün anlaşılmasına bizi bir adım daha yaklaştıracaktır.(şekil) İlk aşamada her öğenin kendi açısından özellikleri ve varsayımları sonra da kümenin diğer öğeleriyle olan ilişkileri sınanır. İkinci aşamada varsayımların geçerlilikleri oluşturulur ve sonra uyum ve çatışmalar tanınarak çözüme kavuşturulur. Çatışmaların çözümü, ilgili değişkenlerin tekrar kavramsallaştırılmasını gerektirebilir. Sonraki aşamalar, verilen çevre kapsamı içinde işlev, yapı ve süreç arasındaki ilişkilerin tümünü gösteren bütünleşik bir tasarımın üretimini gerektirir. Sistem tasarımı bilim olduğu kadar sanattır. Bu nedenle sistem tasarımcısı: 1. Kullanılabilecek düzeyde sistem teorisi ve metodolojisi hakkında bilgiye, 2. Soyutlama yeteneğine, 3. Benzerlik ve farklılıkları görecek yaratıcılık yeteneğine, 4. Gizli varsayımları sorgulama cesaretine, 5. Bir fikrin gücüyle harekete geçme duyarlılığına, Sahip olmalıdır. PRATİK İMALAR Problemlerin nasıl çözüleceği öğretilir, fakat nasıl tanımlanacağı öğretilmez. Geleneksel olarak problemi tanımanın üç yolu vardır. 1. En yaygın yaklaşım normdan sapmadır. Bu yaklaşımın en temel eksikliği, sosyo - kültürel bir sistem de normun tanımlanmasıdır ki, bundan da önemlisi norm mevcut düzenin sürdürülmesini gerektirir. Bu yaklaşımda mevcut düzenin problemin asıl kaynağı olduğu genellikle atlanır. 2. Bir diğer popüler tanımlama şekli de kaynak eksikliğidir. Oysa kaynaklar her zaman eksiktir. 3. Üçüncü ve belki de en engelleyici yol, problemi sahip olduğumuz çözümler aracılığıyla tanımlamaktır. Uzmanların düştüğü en önemli tuzak budur. PROBLEMİ ÇÖZÜMDEN AYIRMAK Ne problem ne de çözüm kapsamdan bağımsız incelenemez. Bir olay, bir kapsamda problem olabilirken bir başka kapsamda problem olmayabilir. Benzer şekilde bir çözüm bir kapsamda çok etkin olabilir bir başka kapsamda işe yaramayabilir. Bununla birlikte problemleri çözümlerle tanımlama ve kapsamdan bağımsız çözümler üretme eğiliminde olmamız, kapalı bir çevrim oluşturur. Böylece ders almadığımız için tarih tekerrür eder. Karşılıklı etkileşim yöntemi, kesin olarak problemi tanımlama süreciyle çözümü tasarlama sürecini birbirinden ayırır. Gerçekten de kapsam, problem ve çözümle bağımsız olarak ilgilenecek üç ayrı grup oluşturulur. Böylece problemin çöümünün etkisinde kalmadan uygun bir şekilde kapsamı tanımlama olanağı elde ederiz. (bak recreating) Gerçekte kapsamı tanımlamak amaçlı bir davranışı gerektirir. Büyük resmi görüp sorunları uygun bir perspektife yerleştirme yönelimi olmalıdır. Bu da liderlerin ve yol bulucuların karekteristik özelliğidir. Problem çözücüler bilimsel yönelimlidir. Onlar farklı görünen şeyler arasındaki benzerlikleri görmeye alışıktır. Anında elde edilecek sonuçlarla ilgilenirler. Diğer yönden problem formüle ediciler, artistik yönelimlidir. Benzer görünen şeylerdeki farklılıkları görmeye yönelimlidirler. Sonuçlarla ilgilenirler. İşi yapanlar ise pratiktirler. Birşeyler yapmaktan ve elle tutulabilir sonuçlar almaktan hoşlanırlar. Dört karekter tipi de önemlidir ve her biri birbirini tamamlar. Bununla birlikte aktiviteler karıştırılmamalıdır. Gerçekte aynı insan dört rolü birden oynayabilir fakat yalnızca aynı anda tek rolü oynayabilir. PROBLEMİN TANIMLANMASI ORGANİZASYONUN ŞİMDİKİ DURUMUNUN BELİRLENMESİ (DURUMSAL ARAŞTIRMA); Olmak istediğimiz yerle bulunulan yer arasındaki açığı kapatmak için nerede olduğumuzu bilmek gerekir. Şu andaki davranışlarımızı değiştirmediğimiz zaman organizasyonumuzun nereye doğru gideceğinin araştırılması gerekir. Mevcut durumu araştırma sürecinin kendisi, yönetim için çok önemlidir: 1. Değişim için aciliyet duygusu yaratır. 2. Mevcut duruma ilişkin bilgilerin bütününe bir kişi ya da grup sahip olamaz. Bu nedenle durumsal araştırma sırasında bilgilerin paylaşılması organizasyonun bütününe ilişkin anlayışın gelişmesi demektir. Durumsal araştırma sırasında problemlerin kavramsallaştırılmasına ayrıca önem vermek gerekir. Problemleri tanımlarken analiz alışkanlığımız yüzünden, sanki doğdukları sistemden bağımsız bir nesne gibi ele alıyoruz. Oysa problemler bir sistemin etkileşimler kümesinin sonucunda ortaya çıkarlar ve bu yüzden bağımsız olarak ele alınamazlar. Ackoff bu duruma karmaşalar kümesi adını vermektedir. Etkin yönetimin temel görevi bu karmaşanın ortadan kaldırılmasıdır. Bunun için de gerçeklerle karşılaşma cesaretine sahip olmamız gerekir. Gerçeklerle karşılaşmamızı genellikle zihinsel modellerimiz engeller.(Buraya Argyrıs'in model 1) Sistemin işleyişine ilişkin herkesin bir zihinsel bir modeli vardır. Ancak bunları diğerleriyle paylaşmadıkça, kendi zihinsel modellerimizin nasıl engel oluşturduğunu anlayamayız. Genelinde konuşulmayanı, konuşulamaz hale getirmekte büyük çoğunluğumuz ustalaşmış durumdadır.(diyalog) Çoğunluk kendi zihinsel modellerinin geçerli olduğu konusunda oldukça tutucudur. Bu yüzden organizasyonların etkinliğinde çok büyük kayıplar olmaktadır. Zihinsel modellerimizin açığa çıkarılması için idealleştirilmiş yeniden tasarım ve diyalog tekniklerinin kullanılması yararlı sonuçlar üretecektir. Zihinsel modellerimiz nedeniyle yöneticiler de dahil çoğunluğumuz, sorunun bir parçasının da kendimiz olduğunu kabul etmekte zorlanıyoruz. Karmaşanın tanımında bu engeller aşılmadıkça, sorunlar sistemde varlığını sürdürmeye devam edecektir. Formüle etmeye çalışacağamız karmaşa Gharajedaghi'ye göre aşağıdaki özelliklere sahiptir: . Mevcut düzenin doğal sonucu, hiçbir şeyin değişmeyeceği şeklindeki yanlış varsayıma dayanır. . X iyiyse daha çok X daha iyidir inancı, hatadan çok başarının sonucudur. . Erken uyarı sistemleri bir şey hatalı yapılabilirse muhtemelen hatalı yapılacaktırı hatırlatmaktadır. . Kritik sorunlara işaret etmek için yapılan toplama, sistemin gelecekte tahrip olmasının tohumlarını atmak demek olabilir. . Karmaşalar çok esnektir. Kendi kendilerini tekrar yaratmanın bir yolunu bulabilirler. Bu nitelik, bir karmaşanın kontrol edilemez bir olay olduğunu gösterir. . Son olarak da karmaşa; a.Normdan sapmayla b.Kaynak eksikliğiyle c.Bilinen bir çözümün uygun olmayan bir uygulamasıyla, tanımlanamaz. Karmaşa aşağıdaki amaçları gerçekleştirmek için formüle edilir: .-İlgli problemler kümesini uygun bir kapsama oturtarak bir perspektif sağlar. .-Sistemlerin niçin bu şekilde davrandıklarına ve ana aktörler arasındaki geçerli gerçeğin doğası üzerinde ortak bir anlayış geliştirir. -Değişime karşı direnci minimize eder ve gerçek düşmanı herkese görünür ve inanılır hale getirmek için eyleme geçmeye cesaretlendirir. .-Kaldıraç ve hassas noktaları tanımlar .-Yeniden tasarım, değişim olmazsa hayal kırıklığı yaratacak konularda değişime niyeti olmayanları değişim için için ikna eder. ORGANİZASYONUN ŞİMDİKİ DURUMUNU ( KARMAŞAYI) BELİRLERKEN YAPILMASI GEREKENLER 1. Siparişlerin alınmasından nihai ürün ya da hizmetin teslimine kadar olan akışı göstermek 2. (1) deki işlemlerin yapılması için gerekli bilgi ve talimat akışını göstermek 3. finansal kaynakların akışını göstermek. Karmaşanın formülasyonu üç aşamalı bir süreçtir. 1. Arama 2. Haritalama 3. Hikayenin anlatılması ARAMA Arama, sistem ve çevresi hakkında bilgi, knowledge ve anlayış yaratan aşamalı bir sınamadır. (Argrıys'e bak) Bu da üç aşamalı bir sorgulamayı kapsar: 1. Sistem Analizleri 2. Engel Analizi 3. Sistem Dinamikleri 1.Sistem Analizleri Yürürlükteki sistem ve çevresinin anlık bir görüntüsünü geliştirebilmek için yargısal bir hüküm vermeden yapısal, işlevsel ve davranışsal analizinin yapılmasıdır. Bunun için de aşağıdaki tabloda yer alan soruların cevaplandırılması gerekir. Table 1 Sistem Analizleri Sistem Çevre Yapı(girdi) Aktörler kimlerdir, ilgileri nelerdir, ne kadar etkileri ya da iddiaları vardır ve nasıl organize olmuşlardır? Üyeler Temel öğeler ve aralarındaki ilişkiler Taraf analizleri- müşteriler, tüketiciler, tedarikçiler, kreditörler, hükümet, düzenlemeler ve diğer ilgi grupları İşlev (çıktı) Ne üretiliyor, kimin için ve neden üretiliyor?Açık,imalı ve gizli gereksinimler Ürünler/pazarlar Farklılaştırma temeli Rekabet temeli Pazara erişim Pazar potansiyeli Rekabet analizi Rekabetin yoğunluğu Süreç (knowledge) Yaptığımızı nasıl yapıyoruz? Temel teknoloji Throughput süreçler Organizasyonel süreçler Endüstri standardı(Oyuncu olmak için min. gereksinim) Kıyaslama(oyundaki eniyi oyuncu) Satış maliyeti Üretim maliyeti(ürünler) Ar-ge maliyeti Üyelik maliyeti (gig) 1. Engel Analizleri Sistemin beş boyutundaki işlevsel hataların belirlenmesi için yapılan bir çalışmadır ve aşağıdaki tablodaki soruların yanıtlanması gerekir. Table 1 Engel Analizi işlev yapı süreç Güç Ürünün açık, kapalı ve gizli gereksinimleri karşılama gücü Gücün kaynağı Yetki ve sorumluluk Bağlantılar (müdahale noktaları) Karar süreci Mevcut politika ve süreçlerdeki boşluklar knowledge Çalışma zihniyeti hakkındaki açık varsayımlar Ölçme sistemi Performans kriteri, ölçü ve ödüllerin uygunluğu Öğrenme ve kontrol Erken uyarı sistemi Geri besleme çevrimi(gecikme) Zenginlik Dar pazarın(niş) yaşayabilirliliği Talebin güvenirliliği Paranın kaynağı Değer zinciri içindeki ilişkiler İşletimsel yaşayabilirlilik Ürüne olan talebin nasıl açıklandığı Güzellik Vizyon Sapmalar, sıkıntılar, güvensizlikler Bütünleştirme ve farklılaştırma değerler Risk ve incinebilirlilik Kültürün default değerleri Çatışma yönetimi 2. Sistem Dinamikleri Zaman, bütünsellik, sistem içindeki değişimin etkileşimsel karekteri ve sistemin çevresi kapsamında kritik değişkenlerin etkileşimlerini anlamak için yapılan çalışmadır. Bunun için de aşağıdaki tablo da gösterilen çalışmaların yapılması gerekir. Table 3 Sistem Dinamikleri Olayların gidişi Rekabette (başarı faktörlerinde) değişim için temel Olacak zorlayıcılar Önemli aktörlerin pratikleri ve davranış paternleri Geçmiş geçmiş on ya da daha önceki yıllarda yakın çevrenizde (end. Meslek, aile vb.) önemli etkiler yapan kritik olayları ya da Nereden değişim? Boyutların tanımlanması Gelecek Gelecek on ya da daha ileriki yıllarda size önemli avantaj ya da dezavantaj yaratacak mantıki olayları tanımlayınız Nereye değişim? Rasyonel Duygusal Kültürel Tanıma kalıbı Olumlu ya da olumsuz bir kalıp ya da eğilim var mıdır? Dönemsel ya da rassal olayları tanımlayınız? İşbirliği ya da çatışmaya yönelik davranışları tanımlayın Nedensel ya, ya da geribesleme çevrimlerinin tanınması Bu çalışmalar aşamalıdır (iterative). En az iki aşamalı bir çalışma yapılmalı ve çalışmanın sonucunda neler öğrendiğimize dikkat edilmelidir. Ancak bilgilerin içinde boğulup kalınmamalıdır. HARİTALAMA Karmaşa bir çok engeli içerir. Temel bağımlılıkları ve durumun dinamiğini anlamak için ana faktörlerin etkilerinin incelenmesi gerekir. Böylece sorun daha iyi anlaşılır. HİKAYENİN ANLATILMASI Yaratacağınız değişikliklerin ve durumun tüm taraflara anlatılmasıdır. Burada başarısızlıkların geçmişten gelen başarılardan kaynaklandığının özellikle gösterilmesi gerekir. Anlatılan hikaye taraflarda savunmacı bir tutum yaratmamalıdır. ÇÖZÜMÜN TASARLANMASI İSTEMİN SINIRI VE ÇEVRESİ (Alıntı) | |
| |  |
| IRCForumlari.NET Reklamlar |
   |
 |
| Etiketler |
| anliyoruz, anlıyoruz, butunun, bütünün, kadarini, kadarını, ne |
| Konuyu Toplam 1 Üye okuyor. (0 Kayıtlı üye ve 1 Misafir) | |
| |
Benzer Konular | ||||
| Konu | Konuyu Başlatan | Forum | Cevaplar | Son Mesaj |
| Bu kadarını da görmediniz! | DaDaS | Bilim Dünyasından Son Haberler | 0 | 05 Mart 2012 23:28 |
| Bu kadarını da görmediniz! | Deep | Cep Telefonlar | 0 | 05 Mart 2012 17:48 |
| Bütünün ne kadarını anlıyoruz? | Kalemzede | Felsefe | 0 | 23 Ekim 2011 09:29 |
| Gününün Ne Kadarını İF'de Geçiriyorsun ? | Mustafa | IF Ekstra | 4 | 29 Mart 2009 20:45 |
Normal
